ソニー 不振脱却への2つのカギ CASE STUDY 1 競争戦略

ニーは新中計発表に合わせ、事業分野を上記の3つに分類した（金融はいずれにも属さず）（撮影：尾形文繁）

電機業界の負け組──。2013、14年度にわたり、ソニーは計2500億円超の最終赤字を計上。法人向け事業にシフトし業績回復を果たしたパナソニックなど競合に比べ、不振が目立っていた。しかし、今15年度は最終黒字1400億円へと急回復を計画。市場の見方も好意的で、一時1000円を割った株価は3000円台を回復した。

拡大する

ソニーは復活するのか──。経営という観点から見ると、そこに向けた判断のカギとしては、「人事」と「分社化」という二つが挙げられる。

まず人事である。平井一夫社長の就任以降、資産売却で利益を捻出した12年度を含み、事業での収益低迷が続いたが、その要因は既存のエレクトロニクス（以下、エレキ）事業の変わらぬ拡大路線にあった。

ソニーは当時、ゲーム、イメージング（カメラなど）、スマートフォンをエレキの「コア3事業」と位置づけ、いずれも果敢な販売数値の目標を設定。業績発表ごとに数値の下方修正を繰り返した経緯がある。

エレキ不振からの脱却へ向け転機となったのが、吉田憲一郎副社長兼CFOの本社復帰という人事だ。

吉田氏はソニーの社長室長などを経て、00年代以降はグループ会社であるソネットの社長を務めた人物。平井社長に請われ13年末、ソニー本社に戻り、ナンバー2の座に就いた。

吉田氏の本社復帰以降、ソニーは14年2月に不振のパソコン事業の譲渡、テレビ事業の分社化といった施策を決定。14年度には、コア事業ながら販売失速に悩まされたスマホについても、拡大路線を撤回。吉田氏は「売り上げ増加に解を求めたことが、最大の反省材料」と繰り返し、採算重視へ方針を転換させた。