今はもがいているが、われわれは必ず復活する

鈴木敏文・セブン&アイ・ホールディングス会長に聞く

百貨店・総合スーパーはこの苦境をどう乗り越えるのか。長年イトーヨーカ堂の経営を担い、グループにそごう・西武を抱えるセブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長にその具体策を聞いた。

従来の百貨店の考え方を捨てる

――閉鎖する西武有楽町店はそごう・西武の顔的存在だったと思うのですが、決断した理由は何ですか。

顔的存在でもなんでもない。今までやってきていたこと自体が不思議だった。1984年の開業以来一度も黒字化したことがなく、規模が小さいからファッションビルにもならない。

業態が何であろうと時代に合わせて変化していかなければならない。セブン−イレブンだって、年間900~1000店を出店する一方で、400店近く閉めている。百貨店だから特別という時代じゃない。

――グループとして百貨店事業をどう位置づけていますか。

有望な業態だと思っている。重要なのは、従来の百貨店の考え方を捨てることだ。これまでの百貨店は同じ問屋から同じ商品を持ってきて、場所貸しのようなことをやってきた。だからどの百貨店に行っても同じようなものが並んでいる。

現在改装中の西武池袋本店では、食品フロアにグループのPBを導入し、婦人服では従来の百貨店アパレルとは違うところと組んだ。昨年12月も都内で唯一前年売り上げを超えており、食品フロアだけで見れば2ケタで伸びている。

ただし高価格商品を外すことはしないし、百貨店をスーパー化するのではない。大きな店をスーパー化しても逆に効率が落ちるだけですよ。いずれまた発表するが、百貨店として新しいものをどんどん出していく。

次ページ重要なのは変化に耐えられるか
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