日本の現場に「失われた20年」はない ものづくり論の大家・藤本隆宏氏の提言（下）

たしかに、企業と消費者（国民）を経済の基層と考える主流派経済学、たとえば新古典派の一般均衡論の発想は、「企業の自由を確保すれば社会にとって最適だ」との処方箋につながる。アベノミクスの成長戦略には、この色彩が明白に表れている。

しかし今日のように、環境の不確実性・複雑性や能力構築の不可逆性が高まるとき、企業経営者の合理的な判断力には限界がある。仮に、暗愚な経営者や本社が、国内現場の実力や潜在力に対する判断を誤り、当期の損益判断のみで国内の高生産性工場を閉鎖して低賃金国の海外工場に全面移転した挙げ句、その国の賃金高騰に遭って、生産性が上がらぬその海外工場も撤退させたとしよう。それはグローバル経営としての判断ミスであると同時に、人為的な理由で日本全体の生産性および生活水準を少し低める人災であり、まさに成長戦略に逆行する。

企業が国境や産業を超えて利益と成長を追求する自由は筆者も尊重するが、それに加えて、現場が自らの存続や雇用維持のために「じたばたと能力構築する」ことがもたらす成長効果も十分に視野に入れ、それを評価し、強化し、活用する視点を、ぜひ国の成長戦略に織り込んでいただきたい。

貿易財の優良現場は、過去においても、低賃金国のコスト競争力に抗して生産性を向上させ、余った従業員を解雇せず、新しい有効需要を見つける努力をしてきた。こうした草の根イノベーション、現場の生産革新、身近な需要創出の主体は現場である。国の完全雇用政策とある意味で同型の雇用確保の努力を、じつは地域の現場、生産子会社、中小企業なども行なってきた。少なくとも日本では、ケインズ的な有効需要創出は政府の専売特許ではない。国も地場企業も現場も、それぞれの層において「生産性向上→雇用ギャップ→有効需要創出→雇用確保」という努力をしてきた。こうした「全層的な有効需要創出」の結果が、リーマン・ショック直後の2009年でも失業率が5％ちょっとという、日本社会のある種の耐不況性につながってきたと筆者は評価したい。

それでも、競争劣位の製品や産業は衰退し、企業や現場も潰れる。したがって、「日本再興戦略」がいう産業間・企業間の労働力流動性の確保は必要な施策と思う。しかし同時に、企業や産業を鞍替えしながらしぶとく雇用を維持する現場もあることを、国も金融機関も大企業本社もしっかり視野に入れ、必要なサポートを行なうべきである。

まだまだ生産性の「伸び代」は残っている

成長戦略に限らず、産業の将来を長期的に考える企業や政府の意思決定者は、短期動向や俗論に振り回されないためにも、現場視点の長期の歴史観をもつべきだ。

ほぼ20年区切りで戦後の現場史を通観するなら、終戦直後に冷戦が始まり、日本が地理的に東西間の壁に隣接していたという歴史的・地理的偶然もあり、1950年代・60年代の日本は「移民なき高度成長」の時代となった。米中と違い内外移民の労働供給のない日本では、慢性的労働力不足ゆえに長期雇用・多能工・チームワークを特徴とする調整能力に富んだ現場が族生した。ついで70年代・80年代は「冷戦下の国際競争」で、円高と低成長で先進国間の競争は激化したが、国内のよい現場は能力構築でハンデを乗り越えた。その結果、日本の現場は賃金率で大差のない欧米の現場に原単位（生産性）で勝ち、貿易摩擦を起こすほどの「表の競争力」を発揮した。高生産性のトヨタ方式が海外で注目されたのもこの時期だ。

ところが90年代から2000年代には、冷戦終了により、隣国である中国が低賃金人口大国として出現した結果、競争環境は一変した。「冷戦後の世界競争」では、日本が新興国の2倍、3倍の生産性を確保しても、賃金が中国の20倍では焼け石に水。経営者の意識も「コスト競争力＝低賃金」となり、高生産性を武器とする国内現場は存続困難な時代となった。これにデジタル情報革命（モジュラー化）が加わり、設計の比較優位も失った家電産業では、非正規労働者を増やして賃金を抑えつつ、チーム生産の強化で物的生産性を数倍にした家電工場でさえ閉鎖になる異常な事例が続出した。