『ブルー・オーシャン・シフト』をお読みでない方にはちょっとわかりにくいかもしれませんが、これを機に、以下のポイントに気を付けながら読んでいただけば、その理解が格段に深まると思います。
13年前に出された『ブルー・オーシャン戦略』の本質と、よくある批判への回答、そして新たに出た『ブルー・オーシャン・シフト』の本質は何なのでしょうか。
ブルーオーシャン戦略を一言でいえば、クリエーティブなバリューイノベーションを起こすための体系的な戦略です。競争戦略との違いは、競合を追い落とすための戦略ではなく、競争せずに新たな価値を生み出すことで、これがまず重要なポイントです。
誰かを打ち負かすより、新市場を作ろう
これは著者であるチャン・キム教授がミシガン大学MBAの教授だったとき、当時の学生であった、後の『ブルー・オーシャン戦略』の共著者でもあるレネ・モボルニュ先生に“競争して破壊することばかり教えるあなたは尊敬できない”と言われたのがきっかけで始まりました。“競争して誰かを打ち負かすことばかり考えるのではなく、新たな価値を創造する戦略”の作り方を研究し始めたというのがその長い旅路の原点です。
たとえば任天堂Wiiを開発しておじいさんとお孫さんがテレビゲームで遊べるようになったとき、別におじいさんのゲートボール市場を破壊することなく、新しい価値を提供していると。このように“既存の市場を壊すことなく新しい価値を提供する”ための、体系的でシステマティックな方法論がブルーオーシャン戦略の骨子となります。
本の中で触れられているバイアグラも、素晴らしい新しい価値を提供しています。というのも、この商品は既存のどのような市場も破壊していないからです。これに対し、とある新興企業は多くの国で個人経営のパパママショップを倒産させ、失業者を大量に発生させました。儲かったかもしれないが、そんな儲け方に価値はあるのか、という大きな問いがここにあります。
こう聞くと確かに、同じ売り上げの会社でも、その売り上げが既存市場から奪ってきたものか、新たに創り出したものなのか、興味深い示唆がありますね。
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【同じ100億円の売り上げでも違いがある】
