王将と日高屋､コロナ禍で｢明暗｣分かれた拠所 共に高収益体質だが販管費の圧縮で差がついた

一方の日高屋は、立地を活かした集客が全ての起点で、「店舗にいかに人を集めて・店舗内の回転率をいかに上げるか」がビジネスの考え方になっているため、王将とはそもそものビジネスモデルが違うのです。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』

実は、王将はコロナ禍以前から、すでにテイクアウトやデリバリーの比率を上げていました。「いかに店の外でも売るか」を考えていたので、コロナ禍においても功を奏し、テイクアウトやデリバリーの比率が着実に上がりました。 

店内での飲食比率が下がったとしても、店外の比率が上がっているので、売上がそこまで落ちなかったのです。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』

王将の決算書からわかる情報として、実は「デリバリーは客単価が高い」ということが挙げられます。これはなぜかというと、単純に配送料分を上乗せした単価になっているという側面もあれば、デリバリーは家族分を頼んだり、家でプチ贅沢をしたい気持ちから注文数が増えてしまったり、飲酒中にオーダーしたものだから、つい頼みすぎてしまう……というケースもあるでしょう。また、デリバリーは追加注文を途中ですることができないので、あらかじめ多く頼む場合もあります。 

つまり、客数が落ちたとしても、客単価が高いデリバリーの比率が上がったことにより、売上がそこまで下がらなかった。これが、王将フードサービスがコロナ禍においても営業利益を維持できた背景になっています。 

まとめると…… 

このように、王将はデリバリーに特化したサービスを事前に組み立てていたことが期せずして追い風になりました。看板商品が餃子ということもあり、冷めても食べられる商品をラインナップしやすかったというのも強みになったのでしょう。 

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一方の日高屋は、その看板にも記載がある通り、メインの商品は激安中華そばです。中華そばで人を集めて、アルコールや他のサイドメニューで単価を上げていくというモデルだったのですが、この看板商品がデリバリーに不向きだったという面もあるでしょう。 

どうしても麺が伸びたり、配送料がかかったりすることで、「激安」さがデリバリーでは反映されなくなってしまうというのも、ビハインドの要因として存在しました。 

このように、決算書のみでは読み取れないことも、数字をビジネスモデルまで分解してみると、同じ中華料理店ビジネスを展開しているにもかかわらず、コロナ禍で差がついた理由すらも読み取れるようになるのです。 

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