トップ3人が毎日2時間ランチをする上場企業はないでしょう--牧野正幸・ワークスアプリケーションズCEO（第4回）

--創業理念や企業理念をどれだけ伝道できるかによって、企業の行く末は分かれると思います。御社にも「他責NG」などの理念がありますが、どのように伝道の努力をされていますか。

「他責NG」は当社の最大の文化ですね。絶対に他のヒト・モノ・コトの責任にはせず、問題があったら自分で解決するのが仕事であるという考え方です。

そもそもベンチャー企業は、資源もなく無理難題ばかりの厳しい状況を突破することが原点なので、この姿勢は重要です。

基本的に、リクルーティンググループ以外の人間には理念の話しかしません。個々人レベルの問題でも物理的なジャッジではなく理念的に合っているかどうかを話します。組織全体が歪んでいると感じた場合は個別にマネジャーにフィードバックしますし、月に一度行われる「クロス」という全員参加の集会でも基本的には理念について話をします。

最近では、「今後経営を支えていく気持ちがないゼネラルマネジャーは、後進に道を譲ってほしい」と呼びかけました。今、ゼネラルマネジャークラスの優秀な人間が、業績の維持やオペレーションに必死になってイノベーションを起こせなくなっているんです。今の状況は当社の理念からすると正しくないのだということを若い層に伝えたかったんですよね。

--組織全体の歪みは、どこで察知しますか。

週報です。社員全員の意見が週報として送られてくるのですが、みんな好き勝手なことを言ってきます。たとえば、「経営者の能力を疑います」とか（笑）。内容がとがったものだけ読みますが、1人の人間が書いている内容はまったく気にしていません。

ただし、全体的にある傾向が大きくなったらその意見は事実となります。経営の方向が間違っているということなので、そのときは正しい方向に舵を切るようにしています。