社員全員｢業務委託｣にした会社に起きた変化 大企業によるジョブ型導入の相談も増えている

では、大企業ではどうだろうか。白井氏は、「現場責任者に人事権を持たせる」という古賀氏の意見に同意しつつ、さらに2つのやり方を提案する。

1つは、子会社や事業部単位で、ジョブ型を実践する「出島」を作るやり方。いきなり局所的に人材を投入するのではなく、ジョブ型を積極的に行う部署、子会社を置き、異なる制度に「馴化（じゅんか）」させていくことで、ハレーションを抑えられる。実際、白井氏のもとにこうした相談は多く、業務改善の優先順位が高い部署ほど、ジョブ型を導入するよう勧めているという。

もう1つは、社員の「キャリア自律志向」を高め、会社に依存しない働き方を推奨、教育するやり方だ。「自分のキャリアは自分で築く」考え方がカルチャーとして根付くソニーなどは、それに近いといえる。

「キャリア自律と言っても、漠然と自分のキャリアを考えるのではありません。マーケットの中でどのようにポジションを獲得していけばいいのか、というリアルな生存戦略を考えるのが必要になってくるでしょう」（白井氏）

「人材奪い合い」は日本にもやってくる

欧米で主流となっているジョブ型だが、その実情は、職務（ジョブ）の「市場取引」よろしく、激しい人材の獲得競争となっている。アメリカでは、現場の2倍以上の給与を提示してまで、人材を獲得する会社もあるというほどだ。

こうしたジョブ型の人材の奪い合いは、日本にもいずれやってくるだろうと、古賀氏は予想する。そして、MEJのようなベンチャー企業が大企業に負けないために、金銭メリット以外に労働環境を整えることで、プロ人材に訴求することが重要だと強調する。

現にMEJでは、「フルリモート可」だけでなく「スーパーフレックス制」を導入し、ウーバーイーツのように、働きたいときに働けるよう、時間をコントロールできる仕組みにしている。こうした労働環境の変化は大企業よりも早く実行できるため、そのスピード感に人材を獲得できるチャンスがあると考えている。

「引く手あまたのプロ人材が企業を選ぶ際に重視するのは、“自分の社会価値を一番発揮できる場所”です。金銭メリットには限界がありますから、閾値を超えてからは、働き方やビジョンやミッションなど、定性的な面で差別化していくしかありません」と古賀氏。「プロフェッショナルと仕事をすることの本質を理解し、適切な施策を打ち、価値を訴求できれば、ベンチャーにも優秀な人材はやってくると考えています」。