例えば2週間～1カ月ほど人事が新入社員を預かって集合研修をするだけではなく、現場配属後の戦力になるまでの立ち上がりについて、より戦略的に支援していくことがオンボーディングの真髄である。とくに中途採用の場合は、新卒入社に比べて集合研修の機会が圧倒的に少ないため、現場での立ち上がり支援は緻密な設計が必要だ。
中途採用社員が入社直後の立ち上がり時期につまずきやすいのは、前職のやり方を引きずってしまうことも原因の1つである。過去の成功パターンにとらわれてしまい、今の組織風土に合わずに空回りしたり、新しい仕事に必要なスキルのギャップに気づかず苦労したりする場合がある。
中途採用は即戦力と捉えられることは多いが、組織が変われば100％同じやり方というわけにはいかない。それにもかかわらず、中途採用であっても「何かしらの未経験者」という意識はほとんど持たれていない。
中途採用だからと仕事を丸投げしていると、本人が前職との違いに気づけないまま気持ちだけが焦って孤立しかねない。「わかっているでしょ？」とはしょってしまうのではなく、組織風土や仕事の手順などを言葉にして伝え、新しくチームに加わったメンバーとして共通認識を持ってもらうことが必要だ。
まずは、入社6カ月後の姿を描く
では、オンボーディングの正しいやり方とはどのようなものだろうか。もちろん、その人の性格や価値観、備わっているスキルなどに応じてやり方は変えていくべきで、万人に同じ方法が通用するわけではない。しかし、そこには一定の傾向が見て取れる。
1つの目安としてほしいのは入社半年という期間だ。職種や業種によって多少の違いはあるが、おおむね入社6カ月の時点で何かしらの形で組織に貢献できているかどうかが、大きな分岐点となる。この時点で自己効力感（自分が外部からの要請にきちんと対応しているという確信）が得られていない人は、早期に離職してしまう確率が高い。
こういった人は、本人の適性と仕事が合っていないケースもあるが、「いつまでに何をどれくらいできるようになればいいか」といった成長の目標が示されていないために、先輩や優秀な同僚とのギャップに自信をなくしている場合が多い。また、目指すべきゴールは示されていても、ゴールに到達するためのステップが組織の方針とずれているケースもある。
さらに、立ち上がりを伴走していくうえでは、「仕事の成果」だけでなく、「自己実現度」という尺度で支援していくことも大切だ。入社してきた以上、「こんな仕事を手がけてみたい」「こんな人になりたい」といった何かしらの目的があるはずだ。
どんなに高い成果を出せる人でも、自己実現につながらなければモチベーションは下がり、全力で仕事に取り組めなくなってしまう。これではせっかく優秀な人材を採用したにもかかわらず、チームにプラスのシナジーを生み出すことはできない。
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