――ほかにも小売り以外の周辺事業を強化しています。
川下を伸ばそうという戦略も打っている。本来、アパレルは売ったら終わりだが、われわれが目指しているのは、売った後のケアまでしようというもの。それがクリーニング宅配の会社だ。当社で買った顧客にクリーニングサービスも提供していく。
ビジネスモデルとして参考にしているのは自動車業界。車を売った後に車検や部品の取り替えをしていくのと同じ概念だ。自動車業界に新車ディーラーや中古車ディーラー、レンタル、リースがあるように、われわれも顧客ニーズをさまざまにとらえている。中古車しか買えない所得の人や、レジャーでレンタルを利用する人などにもアプローチする。そのためにもテクノロジーに積極的な投資をしているのが当社の特徴だ。近年ここまで小売り、アパレルで、テクノロジーに投資している会社はないと思う
――全員正社員制度を廃止しました。
2014年までの充足率は85％しかなかった。要因は、全員正社員制度だったので、入りたいパート・アルバイトをシャットアウトしていたからだ。ただ、2015年に全員正社員制度を廃止し、2割のパート枠を設けたところ、多くの方に来てもらった。直近で充足率は95％と高いが、4月に新入社員が入れば、さらに104％まで上がっていく。
ブラック批判に対しては改善した
――ブラック企業という批判も過去には受けましたが。
2013年はあまりに急成長していたため、エリアマネジャーが機能せず、店長にプレッシャーがあった。一部店舗では80時間から100時間の残業があったのは確かだ。ただ、今は改善しており、1カ月の残業時間を8時間以内にしている。さらに産業医やメンタル関連の部署も設置している。
――45歳となりましたが、今後の後継者はどう考えていますか。
23歳で創業して、今まできた。僕が次にやらないといけないことは、事業のサステイナブル（持続的）な構造と、次のCEOを考えることだ。会社が持続するのに最も重要なことは、何度も言うが、R＆D。3割をR＆Dに充てるというルールは、保守的なCEOが来ても変わらない。僕は国際戦略とテクノロジーに投資を配分しているが、違うCEOがくると、ほとんどM＆Aに充てる人も出てくるだろう。ただし、3割を次の成長事業に向けるということは変わらない。これがサステイナブルにつながる。
