〈インタビュー〉住友商事が幾多の減損損失で得た教訓。｢ナンバーワン事業群｣｢ニッケル事業｣｢バフェット後継者との対話｣まで上野社長が語った

住友商事の上野真吾社長は、「新しい挑戦をやりながらも、自分たちに強みがあるど真ん中の事業に経営資源を投下していく」と語った（撮影：梅谷秀司）

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――2024年4月の社長就任と同時に始まった26年度までの中期経営計画は、「ナンバーワン事業群」の集積をテーマにしています。

「ナンバーワン事業群」を掲げたときは、誰が何をどうやって目指すのか社内外から質問が相次いだ。

悪いアセットをターンアラウンド（再生）させ、アセットの入れ替えも含めて構造改革をやってきた。一定の成果が出たため、これから飛躍的成長を目指していくぞと、そのマインドセットのきっかけとして掲げた。

会社全体でナンバーワンを目指すというよりも、各ビジネスラインで自分たちが定めるナンバーワンを狙っていき、それに対する戦略とKPI（重要業績評価指標）がある。

8事業を特定し経営資源を集中投下

――どのような事業群でしょうか。

まず戦略のど真ん中にあるのが、経験のあるところ、手触り感のあるところだ。デジタル、リース、ヘルスケア、建設機械、不動産を含む都市総合開発など8事業を特定していて、そこに経営資源を集中投下する。

中計では、投資枠1.8兆円の約8割を、われわれに強みがあり競争優位性のある事業に使っていく。初年度の24年度には7300億円の投資を実行した。大きいのが、SCSKを通じて買収したネットワンシステムズだ。7300億円の3分の1強（約2600億円）を充てた。

システムインテグレーターのSCSKと通信ネットワークの構築に強いネットワンとの経営統合で、日本にはあまりない事業形態に仕上がっていこうとしている。この分野ではナンバーワンにかなり近づいてきた。

9月にはアメリカの航空機リース会社の買収を発表した。世界1位に肉薄する保有・管理機材数がある。名実ともにナンバーワン事業だ。