凋落｢いきなり!ステーキ｣創業者長男が語る再建 客数回復のための｢議論は尽くした｣と自信

「いきなり！ステーキ」の外観。創業者の一瀬邦夫氏がコック姿で肉をカットするポスターが目を引く（記者撮影）

――突然の社長交代でしたね。

本当に突然だった。2022年8月12日の取締役会で前社長から申し出があり、その3日後、ネットでつないだ各店長さんたちを含め全社員に「残ったメンバーでしっかり頑張ってくれ」と。8月は80歳となる月（戸籍上の誕生日は10月）でもあり、世代交代を決断したのだろう。今は出社もしておらず、会長や名誉職などの肩書もない。

――「業績不振の経営責任を明確にする」ためとのことでしたが、その要因をどのように分析されていますか。

「一部特典を改廃したことで、常連様の気持ちを裏切ってしまった」と語る一瀬健作社長（撮影：梅谷秀司）

1つは過剰出店だ。年間出店目標を優先するあまり、立地分析がおろそかになってしまった。2019年は当初、年間200店もの出店目標があったが、都心を中心に自社競合状態に陥り、5月ごろから個々の店舗の業績が低迷した。計画の見直し、大規模退店を決断した。そこにコロナ禍が追い打ちをかけた。

原材料高騰でメニューの値上げが連続したことも影響した。値上げをすることが悪とは思っていない。

だがそういうときこそ、価格以外で「お得感」を訴求することが必要なのに、「肉マネー」のチャージ（一定額以上入金すれば、追加で利用可能金額が上乗せされる）機能など、一部特典を改廃してしまったことで、常連様の気持ちを裏切ってしまった。

創業者の父の時代は典型的なトップダウン経営

――CFOだった健作社長は前社長の経営の善し悪しも知っています。2代目としてどう経営を変えますか。

前社長はアイデアマンで企画・実行力に優れていたが、創業者で発言力が強く、典型的なトップダウンの会社になっていた。組織は上から与えられた指示をこなすことに集中し、PDCA（計画、実行、評価、改善）が回っていなかった。

私の役割は、「永続的に発展していく企業」をつくること。そのためにはトップダウン型からボトムアップ型へ、体制を見直すことが必須だ。1つの施策を考えるときも担当者以外の人や女性スタッフを含む多様な人材、社外のコンサルにも議論に入ってもらい、広く意見を聞くようにしている。

――就任から半年間で、具体的に取り組んだことは？

直近でいうと、価格や特典の改定だ。前者については、お客様がお求めやすい商品の拡充も行い、値上げ幅も仕入れ動向の分析結果を反映するなど、従来消極的だったデータに基づく変更を行った。

後者の特典について、従来は10回の食事で「肉マイレージ」がランクアップして初めてクーポンが付与されていた。今回の改定で1回目の会計後には300円分、2回目以降も100円以上分の肉マネーを付与し、毎回お得に感じてもらえる仕組みに変えた。

議論の過程で従業員は皆、それぞれ経営に対して自分の考えを持っていること、また私たち経営層よりもずっとデータ活用の能力がある者がいることもわかった。「ターゲットはここに持っていくべきだ」「でもそれはお客様のためにはならない」など意見も活発に出て、議論し尽くされたと自信を持っている。