高萩光紀・ＪＸホールディングス社長--強い危機感を持って石油精製販売を立て直す

新日本石油と新日鉱グループ（ジャパンエナジー、日鉱金属）が経営統合し、４月に誕生したＪＸホールディングス。７月１日には、持ち株会社傘下の三つの中核事業会社の機能別再編が完了、名実ともにＪＸグループが始動した。グループ売上高９兆円の大半を占める石油精製販売事業は、国内で圧倒的な存在感を放つ。ガソリンなど燃料油の販売シェアは３４％と、ライバル他社の倍以上。８製油所を持ち、系列スタンド網は１万３０００近い。

が、主力の石油精製販売を取り巻く環境は非常に厳しい。１９９９年度をピークに国内需要は減少の一途。産業界や家庭での石油離れが進み、過去１０年で需要は２割も減った。業界の精製処理能力と需要のギャップは年々拡大し、各社は細るマージンに苦しんでいる。ＪＸの母体である旧新日石、ジャパンエナジーの統合直前の２００９年度決算では、石油精製販売の実質損益（一過性の在庫関連益を除く）が、合計で１４００億円近い赤字に陥った。

嵐の中の船出となった巨大グループを、どう舵取りしていくのか。グループを率いるＪＸホールディングスの高萩光紀社長に聞いた。

--どんな優先順位で経営課題に取り組んでいきますか。

やはり、いちばんの課題は、石油精製販売事業の立て直しです。効率化と統合によるシナジー効果をきっちり出し、安定的な収益を上げられる事業体に変えていく。今回の経営統合もいちばんの目的はそこにあるわけですから。一方で、石油、金属とも収益性の高い上流分野へと投資を重点配分する。精製販売の効率化と高収益分野への戦略投資、二つを同時並行で進めていく。