社内調整がヘタな人とうまい人の決定的な差

関係者の利害を事前に把握し反応を想定せよ

社内調整をすることの副産物について解説しましょう。

社内調整を積極的に行っていると、社内で困ったことが生じると直接自分が利害当事者でなくても、相談されたり、解決に向けた助力を要請されたりするようになり、社内の情報が集まってきます。それを解決するとまた影響力が増し、情報が入り、という具合に「影響力獲得の上昇スパイラル」に入る好循環が生まれます。

このため、私も社内では積極的に社内調整を引き受けることにしています。

しかし、これをするのは、自分の影響力を増すための手段というよりも、自分の仕事の自由度を上げたいという思いのほうが強いのです。自分の仕事の自由度を上げたいために、手段としての社内調整をしていたら、社内でいつの間にか影響力が上がったという結果です。

もちろん、社内の影響力を上げたいという目的で、社内調整を積極的にしてもいいと思います。どちらを目的にするのであっても、社内調整ができることは自分の価値を高めることになるからです。

社内調整は合理的な作業

とはいえ、「社内調整」という言葉に、面倒さ、やりきれなさ、非合理性などを感じる人も多くいると思います。私も30年近く会社組織内で仕事をしてきましたが、若いころは社内調整が面倒で非合理的なものと考えていました。社内全体で同じ目標に向かっているのに、なぜ、社内調整をしなければならないのかと思っていたからです。

しかし、管理職になると「社内調整」が非常に合理的なものに思えるようになりました。

なぜなら、社内調整が甘ければ、やろうと考えた仕事の進め方や立案した企画が反対されるだけでなく、その企画自体が廃案に追い込まれるケースがあるからです。

あるメーカーの新商品企画課の前田課長補佐(仮名)は会社の業績を向上させるため、新しい商品開発企画を行うことになりました。そこで、他社の事例などを参考にして良いアイデアを思いついたので、企画会議の場で発表しました。

しかし、その新商品のアイデアはこれまでにない新しい作業を強いるので、「リスクがあるのではないか」との反対意見が製造部門から出ました。前田課長補佐は自分のアイデアを否定されたため、感情的に反論しました。すると、これを聞いた製造部門の担当者や課長補佐が反発したので、前田課長補佐はさらに気分を害し、意固地になってしまいました。会議は紛糾、何も結論が出ないまま終了しました。

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