（第33回）日本製造業が固執する現場信仰は正しいか？

エレクトロニクス産業においては、仮に、開発、製造、販売を分社化できれば、製造部門はＥＭＳ委託になり、消滅するだろう。したがって、垂直統合を続けるということは、開発、販売が製造部門を内部補助していることを意味するのだ。

現場から「負のフィードバック」も

日本では製造現場が強いので、現場の発言で製品が決定される。それは、販売から見て必ずしも最適とは限らない。

拙著『大震災からの出発』（東洋経済新報社）で述べたように、１９９０年代の初めにＰＣ用のＤＲＡＭが必要になったとき、日本の半導体メーカーは過剰品質の製品から脱却できなかった。「性能は落ちるが安いＤＲＡＭ」の製造を、現場の技術者が拒否したからだ。この分野で勝ったのは、サムスンである。

今後、新興国市場向けの製品が必要になれば、ますます顧客の需要に即した製品が必要になる。「品質がよければ売れる」というわけにはいかないのだ。

同じ頃、ＰＣの最重要半導体部品は、ＤＲＡＭでなくＣＰＵになった。これは、ソフトウエアの比重が高い製品なので、研究開発が重要になる。研究開発部門では、そうした方向を進めたかっただろう。が、従来の製品にこだわる現場が強かったので、実現できなかった。ここで勝ったのは、インテルである。９０年代の初めに、製造部門の声の強さが、企業戦略を歪ませていたのだ。

日本で水平分業が批判されるとき、理由の一つとしてあげられるのは、「水平分業化すると、生産現場からのフィードバックが利かなくなる」ということだ。