（第４６回）組織は変化に対して自己改革できるか？

　強固に確立された企業文化を内部から改革するのは、至難である。そもそも自組織の文化が特殊なものであり、その改革が必要だという問題意識さえ、内部からは生まれないのが普通だ。そこにいるものにとって、企業文化は空気のようなものなのだ（山本七平も空気という言葉を使っている）。

空気というのには、二つの意味がある。第一に、組織構成員にとって、自組織の文化はその存在を意識しないほど当たり前のものである。第二に、空気の構成元素を入れ替れば死んでしまうように、企業文化が変われば、人々はどう行動してよいかわからなくなる。

だからＩＢＭもＡＴ＆Ｔも、それまでの経営陣でビジネスモデルの大転換を行うことはできなかった。そして改革者を外部から招いたのである。

市場から遮断されている日本企業

ところが大部分の日本企業は、環境の大変化に直面しても、対応しようとさえしなかった。そして、それまでのビジネスモデルを続けた。これが、日本企業とアメリカ企業の大きな違いである。

日本の場合、なぜ外部から経営者を招かなかったのか。

第一の理由は、経営者の企業間移動がないことだ。日本では、「経営の専門家」という職業はそもそも存在しない。企業のトップにいるのは、その組織で内部昇進してきた人々である。彼らは「その組織の専門家」なのであって、「一般的・汎用的有効性を持つ技能としての経営」の専門家ではない。

第二の理由は、市場からのシグナルが企業経営に影響を与えにくいことだ。企業は、決算が赤字になっただけでは倒産しないものだ。資金繰りがつかなくなったときに破綻するのである。ところが、日本のようにメインバンクやグループ企業が支えると、本来なら倒産して不思議でない企業が生き延びてしまう。