日本人が「GAFA人材に勝てない」メンタル5大問題 グーグル日本元社長「日本人にも絶対にできる」

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マイクロソフトのように、企業は頂点に立つトップ一人で変わります。

特に今のような有事が長く続く時代には、つねにハンズオンで、どんなことからでも学ぶ意欲が強く、確固とした世界観や時代感覚を持ち、未来を見通した真に実力のある人がトップに着いて社員を元気にしないと会社の存続は危うくなります。年功序列的、論功行賞的な幹部人事だとか、社内の政治バランスを優先したようなトップ人事をやっていると、そのまま会社の危機に直結します。

「雑用は下に任せる」対「何でも自分でやってみる」

日本企業では、DXの本質を捉えきれていない上層部も少なくない。「自分はそういうものには疎いから、君たち頼むよ」という感覚で担当役員に任せ、その担当者もよくわからないからと、安易に外部事業者に丸投げしてしまう。いわゆるITゼネコン体質です。

例えば、台湾のデジタル担当大臣として脚光を浴びたオードリー・タンは、新しいアプリケーションを作るとき、シビックハッカーと呼ばれる一般の個人プログラマーなどから協力を得ています。一方、日本のデジタル庁はというと、NTTや旧電電系のNEC、富士通などの大企業に巨額の予算を付けて発注するわけです。

DXを進めるには、他人事として外部事業者に丸投げするのではなく、自分事として何ごとも自分でやってみる「ハンズオン」のスタンスが重要です。多くの日本企業では、上に行けば行くほどみんなが「ハンズオフ」になり、自分では、ツイッターもフェイスブックもペイペイも直接使ったことがないというような経営幹部も珍しくありません。

アメリカの会社でも古い体質の企業では事情は同じですが、西海岸の若いIT系企業の経営者たちは、年配者でも「ハンズオン」です。

フロンティア精神、パイオニア精神などともいわれるように、もともとの国家としての成り立ちや体質が「Do it yourself」の国ですから、新しいものや未知のものに対する抵抗感や警戒感が比較的低く、すぐに自分でも触って使いこなしてしまう。この習性の違いは案外バカにできません。

グーグルにいたとき、当時のエリック・シュミットCEOは、雑務を秘書に頼るのではなく、基本的に何でも自分でやっていました。ランチも社内のカフェで一般社員に混ざって食べているのが普通でした。

古い体質の企業にはこういうフラットでカジュアルな感覚が希薄で、偉くなるとどんどん壁を作って、最後は役員フロアや役員室に閉じこもってしまいますし、社用車や公用車が付くので一般の交通機関も使わなくなります。

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