マクドナルド復活“第２幕”--７年目、原田改革の新機軸

　原田社長就任以前の同社は、深い混迷期にあった。既存店売上高は０３年まで７年連続の前年比マイナスを記録、０２年１２月期から２期連続で最終赤字を計上した。０３年１２月末には、売上高の約９割を占める日本マクドナルド単体の貸借対照表は、４９億円の債務超過に転落する窮状に陥っていた（０７年１２月期に解消）。

この６年間で閉鎖した店舗は６００近くに上るが、まだまだ負の遺産は整理しきれていない。「断行する体力は養った」（原田社長）今こそ一気呵成のチャンスともくろむ。

店舗を大量閉鎖する一方、４月末からは都内１２店舗で「新世代デザイン店舗」の展開を開始した。

原田体制になって以降、この間の店舗数はほぼ横ばいながら、全店ベースの売上高は累計３４・４％上昇した。理由はひとえに、１店舗当たりの売上高向上。それをさらに推進するため、小型店閉鎖と並行して新世代デザイン店舗の数を増やそうという両面作戦に打って出るのだ。

負の遺産整理のもう一つの舵が、郊外直営店のフランチャイズ（ＦＣ）化だ。０９年１２月末の直営対ＦＣ比率は４６対５６だが、これを早期に３対７まで持っていく方針を掲げる。

ＦＣ店比率を７割に　都心と地方で役割明確化

ＦＣ比率が高まると、安定的にロイヤルティ収入は増え、１店舗当たりの売上高は目減りする。ただ、採算性は格段に向上する。資産効率を表す総資産経常利益率もこれにより、着実に上昇すると見積もる（下グラフ参照）。