高齢化率50％｢横浜のニュータウン｣に変化の波 大和ハウスが｢再生｣に乗り出す背景事情

そうした強みを生かし施設を再活用し、より時代に即し地域ニーズにも合致した施設としてリフォーム・リノベーションなどによる用途転換することで、高齢の住民の暮らしを改善し、さらに若い世代を呼び込むことができる環境づくりができ、周辺地域も含めた地域活性化につなげられるとみているのだ。

移動販売も行われている（筆者撮影）

施設の再利用ではないが、前述した野七里テラスは、同社の持つ強みが発揮され実現できたものだ。コンビニの誘致にあたっては、子会社の大和リビングがローソンとフランチャイズ契約を結び、大和リビングが店長や従業員の募集や雇用を行っている。

また、移動販売にあたってはネオポリス内だけでなく、周辺にある高齢者向け施設などの顧客先も開拓している。このような仕組みを導入することで、野七里テラスをビジネスとして採算性あるものにしているわけだ。

地元自治会が主体となっての実現は難しい

採算面を含むニュータウン再生を地元の自治会が主体となって実現するのは、相当な大変さが伴うと考えられる。そもそも、まちづくり協議会の設置をはじめ、ネオポリス内の意見の調整さえ難しかったからだ。

前述の住民の方は「大和ハウス工業が意見交換を申し出る前もネオポリスの再生を推進しようとしていたが、とにかく人、お金、時間、そしてアイデアもなく、足踏みが続いていた」と振り返っていた。

もっとも、旧小学校などはいずれも横浜市の所有であり、自治会やまちづくり協議会、大和ハウス工業でどうこうできるものではない。「そのため、現在、横浜市と上郷ネオポリスのまちづくりに関する包括協定を結ぶべく活動している」（瓜坂氏）と話していた。

いずれにせよ、注目すべきは上郷ネオポリスの再生が、大和ハウス工業が住民と企業や自治体との間を取り持ち、協力を得る一方で、実践的なアイデアや取り組みを行う「タウンマネジメント」を展開することで進展しているという点だ。

では、なぜ大和ハウス工業はこのようなニュータウン再生の取り組みを今、進めようとしているのか。同社では、1962年から全国61カ所、延べ7万区画（約30k㎡）でネオポリスを開発してきた。

その中には、開発から40年以上経過した、上郷ネオポリスと同様の課題を抱えている団地もある。このため、上郷でのニュータウン再生、タウンマネジメントの手法がうまくいけば、ほかのネオポリスの再生にもノウハウを生かすことができると考えているわけだ。

さらには他社開発のニュータウンにも拡大でき、その中からリフォーム・リノベーション、ストック（中古）売買、住宅医療・介護施設などといった需要が生まれれば収益も生まれ、今後も持続的な企業の成長が期待できる。

売上高4兆円規模にまで成長する中で多岐にわたる事業領域の確立、それによるノウハウの充実といった、ニュータウン再生に向けた体制づくりにある程度のメドがついたことが、本腰を入れ始めた第1の理由といえる。