岡島悦子「人気のない仕事にチャンスがある」 30代前半までに一つ実績を

組織や人をプロファイリングする力

まずは今求められるリーダーシップスタイルとは何かを的確に見極めて、それを演じることが非常に重要になる。一番良いのは、一人の人がすべてのスタイルを演じられるパターンだが、右脳と左脳の話と同じで、全てを演じられる人はほとんどいない。

岡島悦子（おかじま･えつこ）

ヘッドハンター、プロノバ社長

グロービス経営大学院教授

筑波大学国際関係学類卒業。ハーバード大 学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、マッキンゼーを経て、2002年グロービス・グループの経営人材紹介サービス会社であるグロービス・マネ ジメント・バンク事業立上げに参画。07年に独立し、プロノバ設立。ベンチャー企業、再生中の企業に対し、COO/CFO/経営企画室長を中心に、年間約 100名の「経営のプロ」人材を紹介。経営共創基盤アドバイザー。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから「Young Global Leader 2007(世界の若手リーダー250人）」に選出される。著書に『抜擢される人の人脈力』

私がある会社に経営チーム組成を依頼され経営陣を送るときは、2〜3人の組み合わせで送っていることが多い。たとえば、居酒屋チェーンの経営をするには、論理的な人だけではダメだ。「290円居酒屋を倒すぞ！ みんなで頑張るぞ！」と言えるような感情型の人もいないと、みんながついてこないのだ。

もちろん、同じ組織の中でも従業員のタイプによってリーダーシップスタイルを使い分ける必要があるし、組織の成熟度によって自身のリーダーシップスタイルを変容させていく必要もある。また自身が不得意なリーダーシップスタイルが要求されるのであれば、他人と組んでその機能を強化したり、自身の進退を考えることも必要となってくる。

リーダーの実行力という話でいうと、組織や人をプロファイリングする能力も欠かせない。組織の文化を適切に解読できるか、組織の構成要素を正しく把握できるか、が成否を分けるポイントになる。

たとえば、あなたがかかわる会社の成り立ちや沿革を深く理解することはとても重要だ。社員は思わぬ所に固有のこだわりやプライドを持っていたりする。

地雷を踏まないように、「その会社にとって、制服は何を意味するのか」「誰がインフォーマルなリーダーなのか」「社内の序列や出世コースとは何なのか」などを理解しておいたほうがいい。キーパーソンを動かさないと動かない組織や、持久戦に必要な期間等、その組織特有の「人を動かす肝」を押さえるということだ。結局は、人間観察になってくるので、情報ルートの発見という意味でもノミニュケーションは1つのやり方にはなると思う。