池田弘が語る人と組織の育て方（第１回）--目を見ればやる気がわかる アルビレックス新潟の奇跡

 新卒で入社してきた優秀な人材が、突然辞表を提出してきたりすることもありました。そのとき、部長を飛び越えて私が首を突っ込んでしまうと、部長と私の言っていることが違うということになりかねません。そうすると、やはり組織というものは非常に混乱してしまいます。

そうした状況を脱却するためには、組織の方針と中間管理職の意識が一致しないといけません。そういった意味では、管理職の人材がある程度育つまでは優秀な人材が辞めるというのも仕方のないことでしょう。もちろん、それを避けるために即座にほかの部署に移して、気持ちを切り替え、活躍の場を与えてあげるということもしました。そういった中で少しでも人間関係をつくり、良い人材を確保していったという経緯があります。

--人材を確保した後の育成については、どのような方針がありますか？

今はグループ全体で3500人程度の規模になっていますが、私はまだ組織が整っていないと思っています。それは、イエスマンを育てるのではなく、チームをつくり、利益単位をつくるという構造にしているからです。そして、一人ひとりが権限を持ち、事業管理をして事業責任をとっていく。そういう仕組みにしています。その中に上司や部下といった役割も多少はありますが、基本的には経営者をつくっていくということを念頭に置いてやっています。

法人や部署が違う中で一つのチームとして利益単位をつくり、その責任者が経営者として、組織運営をしていくという構造です。ですから、自ら事業提案や収支計画をつくってもらい、我々と丁丁発止をやって決めていきます。そして、決定したことに対してコミットメントしてもらうという流れです。当然、月次報告で計画通りに進んでいるかどうかといった進捗も確認しながら進めます。