｢日本とドイツ｣労働時間の差は年間264時間。"属人化"を排除してチームを効率的に回す驚きの仕組み

なぜ日本企業の働き方は生産性が低いのでしょうか（写真：EKAKI／PIXTA）

私は、30代前半の駐在生活で吸収したドイツ人のリーダーシップを帰国後に実践、自走型人材の育成に成功しました。転職後に再び渡独したのちも、少数精鋭のチームを率いて全員残業ゼロかつ有休消化率100％でありながら、高い成果をあげられています。

自分自身もプライベートな時間を充実させられるようになり、旅行やマラソン、ワインといった趣味を楽しみつつ、リスキリングとしてMBA（経営学修士）も取得、社会貢献活動に視野を広げることもできています。

ドイツ式のリーダーシップ、マネジメントを取り入れたおかげと断言できます。日本とドイツのいわゆる「労働生産性」の差は、データにも表れています。

母国を悪し様に言いたいわけではありません。ただ、日本の企業、もっといえば管理職が直面している課題が、こうした数字の背景にあるのではと、思えてならないのです。

人手不足、グローバル競争の激化に加え、進化するデジタル技術への適応、働き方改革への対応を迫られ、管理職のほとんどがプレイングマネージャーとなり、負担の大きさから“罰ゲーム”といわれるのもわかる気がします。

メンバーの職務定義を書き出してみる

なぜ日本企業の働き方は生産性が低いのでしょうか。

日本の職場では、“暗黙の了解”や「みんなで助け合う」文化のもと、メンバーの職務範囲がどうしても曖昧になりがちです。結果として、「誰が何のタスクを担当するのか」が不明確になり、業務の属人化や責任の所在の不明瞭さが問題になります。