過去に戻るつもりはない、新しいワンバンクを作る--みずほフィナンシャルグループ社長、グループＣＥＯ　佐藤康博

東日本大震災直後にみずほ銀行が起こした大規模システム障害。２００２年に続く２度目の大失態で、緊急時対応やグループ内連携の不備を露呈した。５月には新体制の下、ワンバンク化やガバナンス強化など「信頼回復」の取り組みを発表。巨大組織は変われるのか。みずほフィナンシャルグループの変革を担う佐藤康博社長に聞いた。

──ワンバンク化への取り組みではどんな実感を得ていますか。

かなりのスピード感を持って検討が行われている。ワンバンク化への移行を５月に発表し、９月に法的な統合時期（１３年度上期中）を申し上げた。１１月の中間決算では収益向上や経費削減など定量的な分析の概略も説明する。若い連中と議論しても、コーポレートストラクチャーを変えることへの期待は強い。私が思った以上に手触り感のある形で作業が進んでいる。

--従来の弊害の一つに旧３行（旧第一勧業銀行、旧富士銀行、旧日本興業銀行）のバランス人事がありました。佐藤社長は６月の就任会見で「エンティティ（企業）ごとの壁を感じていた」と述べています。

カルチャーの違いなどもあり、融合には難しい部分もあるが、そう悲観的ではない。みずほコーポレート銀行（ＣＢ）とみずほ銀行（ＢＫ）の営業担当者や支店長が、情報交換や議論を通じどんなベネフィットがあるのかをわかってきている。また人事部では研修や表彰をグループで行っており、従来とは違った形でお互いの顔が見え、話ができるようになった。過去の気持ちのうえでの境目があるだけに、日頃のビジネスや研修などで継続的な努力が必要だが、壁は乗り越えられるだろう。

３行（意識）のほうは、上で残っているだけ。今や行員の４割が「みずほ」としての入行で、特に、中堅の部長クラス以下は「みずほを強くしてほしい」ということに１００％意識が行っている。それを担保するためには公平な人事が必要だ。役員クラス以上の人選は、第三者の声も入れたような形で適材適所を名実共に示す仕組みを作っていく。