DX成功への旅路の最初のステップは、明確な将来の「ビジョン」を描くことから始まりました。報告書が世に出た翌年には、「われわれが進むべき道（Our Path Forward）」と題する戦略文書が発表され、紙媒体の収益をしのぐデジタル収益をあげるという野心的なビジネスモデルが明確に打ち出され、5年間でデジタル収益を2倍の8億ドルにするという目標が掲げられました。
インターネットが既存の広告市場を破壊し続けるなか、NYタイムズに残された唯一の生き残る道は、ビジネスモデルを「再構築」することだったのです。まさに同社史上最大の戦略的転換で、ビジネスそのものの刷新が待ったなしでした。
「NYタイムズをネットフリックスのようにする」
第2のステップである、戦略的優先順位も、この戦略文書で明らかにされました。「NYタイムズ紙の購読を、ネットフリックスやアマゾンプライムのように生活に欠かせない存在とするために、商品体験を変革する」「読者層を海外に広げる」「魅力的な広告フォーマットを生み出し、デジタル広告を成長させる」「社員の仕事を、デジタルプラットフォームと読者体験に沿ったものに転換する」といった、具体的な優先順位が示されることで、全社でこの変革で目指すところが共有されたのです。
続く第3のステップでは、中核事業である報道で、動画やポッドキャスト、仮想現実（VR）、インタラクティブ・ニュースボットといった新メディアを試験的に導入する実験により、読者が好むフォーマットが検証されました。ゲームや料理などの独立した新しいサブスクリプションや、ライセンス、アフィリエイト、ライブ・カンファレンスなどの、新規事業の開発ペースも加速していきました。さらに、広告チームと技術チームにより、モバイル広告とオーディオ製品向けの新しいフォーマットも開発され、デジタル化による収益源の多角化が進んだのです。
そして、NYタイムズの変革は、第4のステップである、自社の経営、ガバナンスにも及びました。デジタル事業は、もはや独立した子会社のような扱いではなく、組織全体の中核に据えられ、ジャーナリズム、商品、エンジニアリングの視点が、同社史上初めて機能横断的なチームに結集されたのです。ただし、ゲームや料理などの独立性の高い新規事業や、買収したスポーツ・メディアのような独自の読者層を持つメディアについては、独自指標を掲げて運営される独立した事業部門とするといった柔軟なガバナンス・モデルを敷きました。
