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日立社長「時価総額20兆円に向けて必要なこと」 「ルマーダ戦略に合わない事業は売却も検討」

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ルマーダの生みの親を直撃した。

日立製作所 執行役社長兼CEO 小島啓二氏
小島啓二(こじま・けいじ)/日立製作所 執行役社長兼CEO。1956年生まれ。82年京都大学大学院理学研究科修了、日立製作所入社。2008年中央研究所長、11年日立研究所長などを経て18年4月副社長。21年6月社長兼COO。22年4月から現職(撮影:梅谷秀司)

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史上最大の赤字を機に聖域なき改革を徹底。グローバル、デジタル、ガバナンスの面で、もはや“伝統的日本企業”とは呼べないほどの変貌を遂げた日立製作所。
日本企業は日立から何を学ぶべきか。『週刊東洋経済』3月9日号の第1特集は「シン・日立に学べ」
週刊東洋経済 2024年3/9号(シン・日立に学べ) [雑誌]
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日立製作所の研究開発部門、日立研究所の出身で、ルマーダの生みの親でもある小島啓二社長。次の10年を見据え、企業価値の向上にどう向き合うか。現状の評価と将来の展望を聞いた。

 

──株価は上場来高値の更新を続け、時価総額は11兆円を突破しました。

多くの投資家に日立は成長軌道に戻ってきたと認識されている。 

過去10年ほど事業の入れ替えをしてきた。上場子会社の切り離しと、米グローバルロジックやスイスABBの送配電事業など大型買収がうまくいくか、どちらも投資家から懸念材料とみられていた。 

日本企業は海外で大きなM&Aをしても失敗する例が多かった。だがグローバルロジックでは、取締役とわれわれ執行側が一体となって買収後の統合に取り組み、成果が出ている。日本株全体の再評価もあるが、日立の実行力が評価されたと受け止めている。

力のある顧客に密着して課題解決

──ルマーダを軸にしたデジタル戦略も進めてきました。

研究開発のトップとしてデジタル戦略の構想を練るよう言われたときから、顧客と密接に連携し、IT×OT(制御技術)×プロダクトの力をフルに使って、課題解決をしていく事業スタイルが日立には適していると言ってきた。

それまでもJRや電力会社といった力のある顧客に密着して課題を解決することで成果を出してきた。ルマーダは、そうした考え方の下で生まれた事業モデルだ。

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