現場エースが管理職になると疲弊する会社の盲点 ｢来期から管理職ね。よろしく｣だけは危険なワケ

管理職とは何かというと、「人を育てる責任者」。担当部署の「チームで業績を上げる」という責任を担うのと同時に「人を育てる」という責任も担うことになります。エースで4番は、自分の業績を上げることによってチームの業績を上げることには貢献できるかもしれませんが、人を育てることは不得意かもしれません。

現場のエースを管理職に引き上げるのは至極真っ当な発想ではありますが、「人を育てる責任者」ができるのかどうかは、よく見極めたほうがいいでしょう。

ただし、「人を育てる責任者」ができるようであれば、現場のエースを管理職に引き上げたほうがいいかというと、また別の問題があります。

プレイングマネージャーではなく、管理職と専門職コースを分ける

中小企業やベンチャーでは、管理職に人材管理だけに専念させている人的余裕がないため、管理職や経営者が自ら現場に出てプレイングマネージャーを務めることが当たり前になっています。しかし、これは簡単なことではありません。

プレイヤーとして目標数字に向かって邁進していたら、部下の指導・育成に時間を割いている余裕はないでしょう。逆に、マネージャーとして部下の指導・育成に注力していたら、プレイヤーとして現場に出る時間は確実になくなります。

結局どちらも中途半端になって、プレイヤーとしては売上が落ち、チームや部門全体の業績も下がってしまう。マネージャーとしても人を育てられず、多くの離職者を出してしまう。特にエースで4番のような稼ぎ頭を管理職にしてしまうと、「個人の売上の低下」が「会社全体の業績低下」に繋がるリスクがあります。

プロ野球の長い歴史においても、プレイングマネージャーとして成功したのは、故・野村克也氏だけではないでしょうか。現場でプレイヤーとして高い成果を出しながらマネージャーとしても部下の指導や育成を両立できる人は、そうそういないのです。

そのため最近は、管理職コースと専門職コースを分ける企業が増えてきました。うまくいっている会社もそうでない会社もありますが、エースで4番を無理に管理職に引き上げず、スペシャリストとして管理職と同等のポストを与えるのも1つの方法です。