「この名称変更は、象徴的意味が大きかったことは事実です。でも、それだけではありません。ピープル・リーダーたちのコミュニティーを育むことも始めたのです。この役職の役割を明確化させたうえ、能力認定の仕組みを設けることにより、その重要性を周知しました。その結果、今では社内にピープル・リーダーのコミュニティーが形づくられています。
たとえば、今朝もCEOのビル・ウィンターズとピープル・リーダーたちの電話会議を行ったばかりです。取り組まなくてはならない課題は非常に高度なもので、大きな学びの機会になることは間違いありません。私たちは、ピープル・リーダーたちのことをコーチ、能力を持った人たちを束ねる存在、そして組織文化の担い手と位置づけています」
自分の出世よりチームの成長を優先する
ダイアン・ガーソンは2013～2020年に、ジニ・ロメッティCEOの下でIBMの最高人事責任者を務めた。ガーソンと私は2021年3月におこなったHSMアドバイザリーのウェブセミナーで、マネジャーを取り巻く問題について議論した。
新型コロナのパンデミックでは特に、マネジャーたちが過酷な状況に置かれたが、一方で目覚ましい仕事ぶりを見せたマネジャーも少なからずいた。
ガーソンと私が到達した結論によれば、優れたマネジャーは4つの重要な思考様式の転換を遂げている。
第1は、旧来のピラミッド型組織的でマネジャー主導の発想「私が成功を収めるのを助けるためにチームがある」を脱却し、もっとチーム志向の思考様式「チームを成功させるのが私の役割だ」に転換していること。よいマネジャーは、さまざまな形でこのような精神を実践している。メンバーの職場へのエンゲージメントとモチベーションとスキルを高めるよう後押ししたり、メンバーへのコーチングとフィードバックに力を入れたり、メンバーを支援し、誰も排除しない職場環境をつくったりしている。
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【実践された「ペイ・フォワード」の精神】
