サザビーがイケてるブランドと組めるワケ 創業者が語る｢有力ブランドを射止める秘訣｣

スターバックスは一度、日本から撤退している（撮影：梅谷秀司）

――スターバックスの成功が特に大きかった。

当初、スターバックスはホテルマリオットグループと組んで成田で2店ぐらい出していた。だが、戦略もなく日本に持ってくれば当たるものではなかったので、すぐに撤退した経緯がある。その後、われわれと組んで20年前に日本に進出した。

スタバはもともと（鈴木氏の実兄である）角田（雄二）が見つけて話し合った。私が最終的に出て向こうと握手し、角田がスタバジャパンの創業社長に就いた。オペレーションをゼロから10年間やり、”企業的”になってからは、次々に新しい経営者に変わっていった。

結果をみれば、サザビーと組んだほうが、スタバにとっては「正確にわれわれの良さを伝えてくれる」ということだ。今ではゼロから始めた店舗が1100店ぐらいまで増えた。

ひとつにしがみつかない

――今でもスタバは好調だが、昨年、保有株をすべて売却した。

ウィン・ウィンの別れ方ができた。そこがわれわれのDNAだ。成功しているときはいいが、悪いと”骨肉”になり、何をやってもおまえが悪いと言い合いになる。いいときこそ前向きに手じまいができる。ひとつのアセットにしがみつくのはやめようと常に言っている。ベンチャースピリット、冒険心を持っていないといけない。

スタバは店舗も増えて一定の役割を終えた。一方で（スタバにかかわる企業が増えて）少しいびつな構造になったこともある。スタバが強くなるためには、一本化した方が、意思決定が早いということで売却した。あうんの呼吸だ。

――サザビーリーグは2011年にMBO（マネジメント・バイ・アウト）で上場廃止した。なぜですか。

結果的に経済メカニズムで上場というものは何だったのか、どういう利点と欠点があるのかという理解度が僕自身に低かった。ファッションビジネスは農業と一緒で、雨も降れば晴れのときもある。悪いときはじっと我慢しないといけない。

だが、上場するとそれが許されない。その不条理がまずひとつある。あとはベンチャースピリット、わがまま、冒険心、能動性といったわれわれの強みが上場には向いていない。そういうスピリットがなくなると当社の存在意義がなくなる。