｢優秀な部下｣の能力を発揮させる上司の特徴 ｢天才｣を率いるのがそう簡単でない根本理由

あなたに天才の仕事の評価ができない、と言っているのではない。賢い彼らの目には、あなたの評価は説得力に欠けると映っているだけだ。あなたの業績も大したことがないと思っているし、何かしてやっても、ありがとうのひと言もないかもしれない。もうおわかりだろう、天才を率いるのはものすごく大変なのだ。

天才ぞろいの大きな組織を率いた経験から、私は、天才の多くが「自分ならリーダーの仕事をもっとうまくこなせる」と思っていることを知った。確かに、その仕事が、彼らのプロジェクトや専門分野に関わることであればこなせるだろう。

だが、リーダーの仕事はそれだけにとどまらない。リーダーには、個々の点がつながって結びつき、複雑ながら統合された製品が出来上がっているかどうかを見るという重要な役目がある。

天才には「全体」を意識させる

リーダーは、組織全体の視点をまとめ、その大きな視点に基づいて意思決定を行う。一方の従業員は、ともすれば小さな点に目を向けがちになる。だから普通の従業員のチームを率いるときは、全体のバランスを見ながらリーダーが個人を調整すればうまくいく。

ところが、このアプローチは天才には効かない。知的で創造性の高い従業員が自分のプロジェクトを利するように行動すると、組織全体に悪影響が及ぶことがあるのだ。したがってリーダーは、ある意思決定がチーム全体にどう影響するか、天才にはっきり伝えなくてはならない。

リーダーが強固なチーム文化を築いていれば、天才はリーダーの意思決定を理解して受け入れるだろうし、それがチーム全体のためにもなる。

天才は、有効なモチベーションも普通の従業員と異なる。たいていの場合リーダーは、退屈な仕事や嫌いな仕事に対して部下の意欲をどう上げるかで苦労する。

一方、桁外れの知性がひしめくハイテク業界では、天才にみずからのキャリアや興味に限らず、会社全体のために働く意欲をどう持たせるかで苦心する。リーダーは、自分だけでなく他人のことも考え、チームの成功を自分の成功だと思えるように、天才のやる気を引き出す必要があるのだ。

私がこれまで率いた優秀な科学者のほとんどは、私を必要だと思っていなかった。それどころか、私の指示は凡庸だと感じていたようだ。彼らにとって私はあまりに愚鈍で心許なく、しかもわかりやすすぎたのだ。

天才が成功するには天才以外の人間も必要だが、それを彼らに理解させるのは本当に難しい。ただ私は、凡庸であることはそれほど悪くないと思っている。天才が仕事に集中できる環境を作り出せたのは、ひとえにリーダーの私が凡庸だったからだろう。

非凡な技術者や科学者やクリエーターは、求めるものが普通と異なる。天才を率いるときには、従来のリーダーシップの考えを否定しなければならない。データやサポートやプロセスは示しつつ、解決策や方向性は示さないという、これまでにないタイプのリーダーになる必要がある。