いち早く｢両利き｣にならないと生き残れない ｢日本的経営｣がすでにオワコンになった理由

冨山：企業というものは、最初は破壊的イノベーターであっても、いったんエスタブリッシュメントになった瞬間から、現状維持の遺伝子が発現するのです。

冨山和彦（とやま かずひこ）／経営共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。1960年生まれ、東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士（MBA）、司法試験合格。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007年の解散後、IGPIを設立。近著に『社長の条件』（中西宏明氏との共著、文藝春秋）がある（撮影：今井康一）

インクリメンタル（漸進的）に改良・改善して再強化する能力は残っても、不連続に自己破壊したり、違う遺伝子を取り込んだりする力は失われる。既存ゲームの勝者が内部で昇格するので、自らゲームを変える力は働かない。とくに日本の組織は終身雇用制で固められ、余計に同質化の再強化が進んでしまう。

おそらく、カネボウやダイエーの人たちも、評論家的立場で今後どうするべきかという議論をすれば、既存事業を縮小し、新規事業を強化すべきだと言ったでしょう。しかし、成功している時点では、それがどうしても自分事にならない。縮小ペースはきわめて遅く、新規事業の拡大ペースと調整しながらの撤退戦になる。

ところが、世の中の変化があまりに激しく、本業があっという間に劣化し、大赤字に陥る。成長事業への投資もままならず、共倒れになる。そういう現象だと説明したら、オライリーさんも「やはりそうか」という反応でしたね。

入山：まさに、「両利きの経営」ができないわけですね。

冨山：そうです。破壊的イノベーションに触れた瞬間に、ものすごく早めに新規成長領域に行くべきだけれど、多くの場合それができない。それで、アップルのようにイノベーションを生み出せる企業になろうと、みんなスティーブ・ジョブズの伝記を読み始めるのですが、大企業の人には意味はありません。一から起業するわけではないのだから。

既存企業は、破壊的イノベーションに対峙したときに、どう対応するかという議論をすべきです。大企業は、かつてのイノベーション精神が失われたと、精神論に持っていきがちですが、その議論をする前に、日本がそれまでに作り上げてきた改良型イノベーション、会社の形、終身雇用制、ガバナンスのあり方が根本的に通用しなくなっていることに気づかないといけません。

意思決定力で勝負する領域で劣勢になる

入山：長い間、強みだったはずの日本的経営が、破壊やデジタル変革の時代では急速に通用しなくなっていますよね。冨山さんはなぜだと思われますか。

冨山：かつてのモノづくりやオペレーショナルで大事なのは、流れ作業的な集団作業の中で、どう落ちこぼれを作らずにボトムを上げるかであって、トッププルではない。それが今や、1人の天才なり強烈な個性の持ち主が1万人の集団に勝ってしまう時代です。実際に、パソコンや情報通信など、それが成り立ち始めている領域から日本企業は負けています。

半導体にしても、CPUではデザインなどの個人の独創力が重要です。だから勝てない。メモリー系も集団での生産技術のときは日本が勝っていましたが、パワーゲームになって、どのタイミングでどこに投資するかという意思決定のゲームに変わると負けていく。

入山：なるほど……。「特定の個で決めて勝負する領域」から日本企業は負けていく、というのは興味深いですね。

冨山：最初のうちは生産技術が低いと見くびっていても、量産すれば生産技術もついてくるので、気づくと逆転され、相手がはるか先にいる。サムスンなどの圧倒的なオーナー君主がリードしているところは、バンバンと意思決定をしていく。

そうなると、マネジメントで大事なのは個であって、その意思決定の大胆さやタイミング、企画性を日本の現場の工員の頑張りでは凌駕できない。これがだいたいの負けパターンでしょう。