経済危機が起こらなくても新日鉱との統合は絶対にあった--西尾進路・新日本石油社長

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--今回の経営統合と、１０年前の三菱石油との合併などこれまでの統合との違いは何ですか。

今までの統合はコスト削減の意味合いが大きかったのに対して、今回は石油製品需給の緩和につながる設備過剰を解消し、需給安定を図るのが最大の狙いです。ガソリン、灯油、重油など石油製品の需要は今、構造的な要因で減少しています。つまり少子化の進展やハイブリッド車の登場、オール電化の攻勢などを背景とする「脱石油」の流れの中、業界の生き残りという問題意識に立つと、さらに大きなシェアを獲得し、絶対的なリーダーシップをとらなければならないと考えました。

現在のシェアは２５％ですが、統合で３５～３６％まで高まります。従来の２５％では何かやろうと思っても、業界全体が追随してくるような環境が醸成されるまでには至らない。「隔靴掻痒（かっかそうよう）」の感がありました。

これが３５％のシェアとなれば、圧倒的な立場になります。リーダーシップを握り、統合を通じてコスト抑制を徹底させるとともに、製品の供給能力を適正規模に減らすという、基本的な考えを実現できます。

また、統合にはスケールメリットを生かした資金調達力の向上という狙いもあります。各事業から豊富なキャッシュフローを生み出す一方で、外部からの資金調達力強化を図り、成長分野へ集中的に投資できる体制を整えたいと考えました。

--　一連の金融危機も統合に踏み切った一因なのですか。

背中を押されたのは事実です。個人的には金融危機の到来に伴い、いかなる会社といえども想定していた設備投資を行うのに十分な資金を調達することができなくなるのではないか、という恐怖を感じています。実際、当社も２００８年度からの３カ年で計８５００億円の投資を行う計画を掲げていましたが、２０００億～３０００億円は減らします。

投資計画を策定した時点とは原油価格などの前提条件も大きく変わってしまった。見直しはそうした点も踏まえたものです。

--では、金融危機や実体経済の悪化がなければ、今回の統合には踏み切らなかったのですか。

いや、統合は絶対にありました。景気拡大期でも石油業界の設備過剰の問題は存在しており、それを受けて利益は低い水準に据え置かれたまま。石油精製・販売事業の赤字は数年前からのことです。金融・経済危機に後押しされたのは事実でしょうが、危機が起きなかったら統合をやらなかったのかと言われれば、それは断じてありません。

--統合相手は新日鉱ＨＤでなければいけなかったのですか。

石油精製・販売、上流の油・ガス田開発、金属という三つの事業をそろえることで、収益の安定を図りたいと考えておりました。うち、石油精製・販売で圧倒的シェアを獲得できるとはいえども成熟産業。伸びるのは上流と金属事業です。成長分野として両事業にキャッシュフローを投下したいとの気持ちがあります。

また、両社は石油産業に対する危機感も共有していました。０６年から業務提携を締結していましたが、別々にやっているといま一つ踏み込めないところがあった。その結果、思っていた成果が十分には得られないとも考えていました。

--製油所の供給能力減の具体策は決まっていますか。

これから議論しますが、アジアではとても競争できない製油所が削減の対象になります。「骨太の製油所群」の構築を目指していきます。

「劣位の製油所」であるかどうかの線引きは、二次装置などの有無だけではなく、輸出用の桟橋が整備されているか、あるいは製油所の地元の需要がどの程度なのかといった点なども考慮しなければなりません。ただ、経営統合する以上、新日石の製油所、ジャパンエナジーの製油所などということはもはや関係ない。それだけはハッキリと言えます。