【永守重信氏・講演】経営戦略としてのM&A(その7)
一橋ビジネスレビュー・フォーラム
「経営戦略としてのM&A~マネーゲームから国際競争力へ」より
講師:永守重信
08年7月23日 六本木アカデミーヒルズ(東京)
●最大の買収防衛策

今まで譲っていただいた27社の中で海外の会社はアメリカが1社、最近ではフランスの会社、それからシンガポールの会社があります。国内と海外とどう違うのかというと、海外の方が少し余計に時間がかかります。やはりフランスに毎週行くわけにはいきませんし、それから言葉も違います。フランス語なら通訳を通して話さないといけないので、心を伝えるには余計に時間かかるということです。
今の平均でいきますと、日本の会社なら1年で再建できるところをアジアの会社は2年、ヨーロッパは3年、一番かかるのはアメリカで5年。だから、アメリカの会社を買うのは気をつけた方がいいですね。心を通じるには相当時間がかかります。先ほどのろくにボーナス貰わなくても、辞めない社員に「なぜ?」と聞いたら、「私はこの会社が好きなんです」という、そんな人はいませんからね。
ですから、M&Aの対象はヨーロッパの企業まで。それなら非常に短期で再建できる。いい会社を譲ってもらったら別なのですが、業績の悪い会社を譲ってもらったときの再建期間というのは、長くなるとリスクが高いです。やはり日本、アジア、ヨーロッパぐらいまでが1つの対象になってきます。アメリカにもいい会社があるとは思いますが、特に再建が伴う場合はリスクが高いです。
わが社の時価総額は最近若干の上がり下がりはあるものの、1兆5000億円ぐらいまでいっています。この会社の価値を今からもっと上げていくということです。そういった意味においては自力で50%、それからM&Aで50%という形で、これからもその線を守りながら自力でやってきた実績を基にして、新しい仲間に参加していただく。そしてその参加していただいた会社にも1つの大きな恩恵と言いますか、いい結果を出していければと思っています。
(終)

1944年、京都府に生まれる。
職業訓練大学校電気科を卒業後、技術者を経て28歳の1973年に日本電産株式会社を創立。現代表取締役社長。
1980年代より積極的なM&A戦略を展開し、精密小型モータ開発・製造をコア事業として140のグループ会社を擁する企業へと発展させた。著書に『 奇跡の人材育成法』『情熱・熱意・執念の経営』(PHP研究所刊)ほか多数。
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