江頭敏明・三井住友海上グループホールディングス社長--１０年４月からシステム統合、投資削減効果は２～３年後

--統合には強い内向きの力が必要になります。市場環境が厳しさを増す中で、内向きの力を使っている場合かという声もあります。

ご心配いただいてありがとうございます。しかし、営業現場にはそんな負荷はかかりません。本社の人間は大変ですが……。営業の第一線は今までと同じように健全に競争していく。グループ内とはいえ、別々の事業会社なので競争していきます。ちょっとでもスキを見せると、お客様からダメ出しをされますからね。１０年前、三井海上と住友海上が合併したときも、合併前日まで真剣に勝負していましたよ。

--言わんとする意味はわかりますが、三井と住友の合併は希有な成功例なので、お手本にならないともいいますよ。

そんなことはありません。過去の成功体験があるので、それをベースにやっていけばいいのです。

--３社の単純合算で６８０億円のシステム投資を２～３割カットするとのことですが、時間軸は。

システムも１０年４月までに統一できるところは統一するつもりです。機能別・分野別になるか、３社統合になるかわかりませんが、最終的な形になったとき、ランニングコストを２～３割は削減できるでしょう。せいぜい２～３年のうちには達成できると思います。５年も１０年もかけるつもりは毛頭ありません。

--しかし、６８０億円はあくまで単純合算値。システムを統合するには相当な費用がかかりそうです。

システム開発の初期費用が発生するのは覚悟しています。ただ、まだどれだけかかるか聞いていないし、試算もしていないのではないかな。まだそこまで話し合いが進んでいるわけではありませんしね。

--では、システム開発費で、今後、膨大な費用が発生することもありえるということですか。

それは十分、ありえるでしょう。

--海外事業も統合の目玉の一つですね。ただ、３社の海外展開の戦略はまったく違います。どうやってシナジーを出すのですか。

海外も保険は免許事業です。免許がなければ保険事業はできません。たとえば、ＭＳＩは中国では上海と広州で営業できますが、天津には支店がありません。だが、あいおいが天津に支店を持っているので、ＭＳＩはもう天津に支店を出す必要はない。統合とはそういうことです。資金も節約できるし、その資金をほかの成長分野に投入もできる。海外事業では現地の保険事業も、日系企業向けも両方やります。日系のお客様のお守りだけをしていて、現地の保険会社だと認識してもらえなければ、本当のグローバルプレーヤーとは呼ばれませんからね。

えがしら・としあき
１９７２年慶應大学法学部卒、旧大正海上入社。９７年社長室部長、０１年旧三井海上、旧住友海上合併により三井住友海上執行役員。０６年６月取締役社長・共同最高経営責任者等を経て０８年４月より現職。

（筑紫祐二　＝週刊東洋経済、写真：尾形文繁）