【キーマンズ・インタビュー】「人材力日本一」を標榜する経営戦略の背景と施策--松居隆・損保ジャパン取締役常務執行役員に聞く

10年前の2002年に安田火災海上、日産火災海上、大成火災海上の3社が合併して発足したメガ損保、損保ジャパン。2010年には日本興亜損害保険と経営統合し、2014年に合併する予定だ。

そして2010年に櫻田謙悟社長が就任してから、社会に発するメッセージが多くなった。その一つが「人材力日本一」だ。「日本一」という言葉はよく使われる言葉であり、「売上日本一」などはよく目にする。しかし経営ビジョンに「人材力日本一」と謳った企業はたぶんない。その真意と実践について松居隆取締役常務執行役員に聞いた。

--「人材力日本一」という言葉を経営戦略の柱として掲げています。この言葉を使った背景を教えてください。

現社長の櫻田謙悟が2010年7月に社長に就任した時、全役員で損保ジャパンの経営課題について徹底討議した。そして経営戦略目標として「3つの日本一」を策定した。

まず最重要の経営戦略目標は「お客さま評価日本一」だ。しかし保険という「形のない商品」を扱う保険ビジネスにおいては、お客さまにとっての価値は、最終的に「社員」そのものに収斂する。お客さま視点ですべての価値判断を行い、お客さまに最高品質の安心とサービスを提供できる社員を育成していくことが企業の成長・発展の鍵になる。

この社員の育成が2番目の「人材力日本一」だ。そして3番目の柱として「シンプル・スピード日本一」を掲げた。そして7月に「人材力日本一」を社内外に宣言した。

--「人材力」は曖昧な概念です。中身についてはどのように定義されていますか？

魅力ある人材を指している。しかし魅力を科学的に分析するのは難しい。そこで魅力ある社員を選抜してみた。ハイパフォーマーであり、かつ部下から信頼され、慕われている社員を選び出して、共通する要素を分析した。　

その結果、興味深いことがわかった。魅力ある人材づくりのポイントは4つあった。まず「素材」だ。本人の資質なので、これは採用に関わる課題だ。

次に重要なのが「良き上司」だ。魅力があり、部下を育てる上司の下で働いた者が魅力ある人材として成長していた。

3番目は「ポスト・経験」だ。銀行や証券会社など他社に出向した経験を持つ社員は、内部視点だけでなく外部視点を学ぶので、魅力ある人材に育った者が多かった。