【キーマンズ・インタビュー】驚異の定着率を誇るアサヒビール--林雅子・人事部キャリア開発・ダイバーシティ推進担当部長に聞く

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【キーマンズ・インタビュー】驚異の定着率を誇るアサヒビール--林雅子・人事部キャリア開発・ダイバーシティ推進担当部長に聞く

新入社員の離職率は3年で3割と言われるが、まったく辞めない会社もある。全社の離職率が0.9%というアサヒビールだ。会社が好きでたまらない社員がたくさんいるようだ。

なぜ辞めないのか? どんな人事施策が実行されているのか? そしてその施策は他社でも実行できるのか? 開業したばかりの東京スカイツリーから徒歩10分足らずのアサヒビール本社を訪ね、林雅子人事部キャリア開発・ダイバーシティ推進担当部長に聞いた。

--2009年12月の「長期ビジョン2015」で、売上高海外比率6%を2015年までに20%から30%に引き上げると発表されました。この海外戦略の背景と、グローバル化に伴う人事戦略を教えてください。

日本では人口が縮小し、少子高齢化が進んでいく。飲酒人口が減るのだから、ビールメーカーが成長するためには、海外ビール市場への進出と、ビール以外のマーケットを開拓するしか道はない。したがってアサヒビールの人事戦略は、一人ひとりの社員をグローバル化と新規市場の開拓に対応する人材として育成することが基本になる。ただ現在のアサヒグループの売上は、ビールが6割強と大きく、2割が飲料、残りが食品と海外での売上だ。グローバル化が急がれる。

従来、当社の社員は体育会系で、一致団結力があると評価されることが多かったが、悪く言えば金太郎飴的で画一的とも言える。いま当社が目指すのは、金太郎ではなく桃太郎モデルだ。犬・猿・キジという異なる個性と違う能力を持つ人材がそろい、そのような多様な部下を統率する桃太郎がいるというイメージだ。

--アサヒビールでは管理職という名称を廃止し、プロデューサー制を導入されていると聞きました。

従来の管理職の職務は、部下の仕事を管理することだった。しかし1990年代に入ってから、管理職の役割は変わり、自分の仕事のプロデュースになった。そこで当社では1998年にプロデューサー制を導入した。プロデューサーは4つの等級に分かれており、役割等級�は部下を持たない。�は小さなチームのリーダー。�は部下を持つ。�はラインを束ねる。

 

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