｢え､なんであの人が昇進!?｣｢仕事を投げて自分では何もやらないのに…｣｢後輩に先を越された｣　"昇進人事"にモヤッとするワケ

自分がやれば30分で終わる仕事でも、あえて部下に任せてみる。最初は2時間かかるかもしれない。完成度も低いかもしれない。それでもそこでフィードバックをしながら育てていくことで、やがて部下は「自走できる人材」になるのだ。

そうなれば上司はさらに上位の仕事、たとえばお客様との難しい交渉、他部署との調整など、自分にしかできない領域に集中できるようになる。つまり「任せること」は本来、組織を強くするための重要なスキルなのである。

問題は「任せ方」と「任せた後、自分が何をしているか」だ。

良い任せ方と悪い任せ方、その決定的な違い

良い任せ方をする人は、部下に仕事を渡すときに目的と背景を丁寧に説明する。

そして途中経過を適切なタイミングで確認し、必要なときにはアドバイスを与える。困ったときにはすぐに相談できる雰囲気をつくり、部下が安心して取り組める環境を整えるだろう。

そして何より重要なのは、成果が出たときの対応だ。上司に報告する場でこう言う。

「このプロジェクトは実務をほとんど〇〇がやってくれました。彼女がいなければこの成果は出せなかったと思います」

こういう先輩のもとでは、部下は伸びる。「自分の頑張りを見てくれている」「きちんと評価につなげてくれる」とわかるからだ。

後輩が自分よりも先に昇進したとき、先輩が真っ先に感じるのは「納得できない」「人事は何を見ているんだ」という感情かもしれない。しかしそこで一度立ち止まって考えるべき問いは、次の2つだと思う。

1つ目の問いについて考えてみたい。

もし後輩が本当に他人の手柄を奪って昇進したのであれば、これは評価の“歪み”だ。人事や経営陣に対して冷静に事実を伝える必要がある。「成果の裏側で誰が汗をかいていたのか」「実務を回していたのは誰か」をきちんと共有することは、先輩としての責務でもあるのだ。

しかし感情的になってはいけない。客観的な事実とデータを整理し、冷静に伝えることが大切だ。