シーメンスの日本代表として日本人が社長になるのは私が初めてなんです--織畠潤一 シーメンス・ジャパン代表取締役社長兼CEO(第3回)

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シーメンスの日本代表として日本人が社長になるのは私が初めてなんです--織畠潤一 シーメンス・ジャパン代表取締役社長兼CEO(第3回)

--ゼネラル・エレクトリック社(以下GE)は6年でお辞めになり、05年タイコヘルスケアグループジャパン(現コヴィディエングループジャパン)の社長に就任されます。

GEにいた6年間で6つのポジションを経験しました。1年目はGEメディカル・システムズ・アジアでBDとPACSの事業本部長を兼任。2年目はCT事業本部長、3~4年目はアジアの副社長サービス事業本部長、そして日本GEプラスチックス社長です。最後にGEアジア経営企画担当副社長をやっているときに、GEからタイコインターナショナルの米国本社に移られた方のリファレンスでタイコヘルスケアの日本社長のオファーがきました。製品ポートフォリオは違うのですが、GEメディカルに4年いましたので、ヘルスケアという共通項がありました。また、当時、タイコインターナショナルが大きなスキャンダルを起こした後、GEを一つのロールモデルにして新たなエクセレントカンパニーを目指す再生途上にもあり、面白そうだと思いました。

--タイコとGEの違いをお聞かせください。

タイコも大企業ですが、規模はGEの何分の1かです。GEでは人のパフォーマンスやコンプライアンスなどさまざまな部分がプロセスやシステムとして確立されていますが、タイコではGEほど確立されていませんでした。しかし、よくも悪くもまだ発展途上で、システムやプロセスを含め色々な不備が目立ちましたが、GEなどをモデルとしながら新しく会社を再生・創り上げようとする面白さもありました。また、タイコヘルスケアがコヴィディエンとしてスピンオフされてからは文字通り新しい会社をマネジメントの一員として創り上げて行く過程に携われました。

GEは確かに優秀な人材が集まっていますが、すぐにGEから誰かをひき連れて行くようなことはしませんでした。ただ、今もGEに引き継がれているジャック・ウェルチ(GE元会長兼CEO)のリーダーシップモデルにも基づき、リーダー育成には力を注ぎました。例えば、「管理という言葉が嫌いだ」と言い切り、「管理職研修」を「リーダーシップ研修」に名前を変えて、労務管理が中心だったプログラムも、叱咤激励や賞賛含めリーダーシップのロールプレイングやコンプライアンスやダイバーシティのトレーニングを採り入れるなど全面的に変えました。

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