イノベーションの成功確率は失敗の数が左右する 失敗への許容度は文化でなく制度設計の問題

牧兼充（まき かねたか）／早稲田大学ビジネススクール准教授。1978年東京都生まれ。2000年慶應義塾大学環境情報学部卒業。2002年同大学大学院政策・メディア研究科修士課程修了。2015年カリフォルニア大学サンディエゴ校にて博士（経営学）を取得。慶應義塾大学助教・助手、カリフォルニア大学サンディエゴ校講師、スタンフォード大学リサーチアソシエイト、政策研究大学院大学助教授などを経て、2017年より現職。カリフォルニア大学サンディエゴ校ビジネススクール客員准教授を兼務するほか、日米の大学で理工・医学分野の人材育成、大学を中心としたエコシステムの創生に携わる。専門は、技術経営、アントレプレナーシップ、イノベーション、科学技術政策など（写真：今井康一）

牧：新しくて面白い現象は現場で起き、アカデミアが後追いになる場合は多いと思います。しかし一方で、セブン-イレブンでうまくいったから、他の場所でもうまくいくのか。これは専門用語で「外的妥当性」と呼んでいる、実務家がよく間違えやすいものの1つです。

他でうまくいったものを、自分のところで同じように導入しても、うまくいかない。それを防ぐために、バウンダリー・コンディション（境界条件）で、どこまで役立つかを整理するようなアカデミアの知見は役立つと思います。

同じデータを見ていれば差別化は難しい

内田：そこがまた牧さんと意見のかみ合わないところです（笑）。たとえば、GEが好調だったときに、ベストプラクティスの研究をしていました。

他社に行って、根掘り葉掘り話を聞いて、そこから自分の会社に持ち帰るのは何か、どれが一般化できるかを考えて横展開する。このあたりは仮説思考、とりあえず、当たりをつける。日本企業も同じようなことをやってみるのですが、持ち帰るものが違う。相手にドンピシャの答えを期待するのですが、そんなにおいしい話は落ちていません。

失敗しないやり方を学ぶのは、統計やエビデンスベースでできるかもしれませんが、成功部分を早めにピックアップして、他社よりも早くやるところは、感覚のほうが大事だと思います。

牧：内田さんがおっしゃることに一理ありますが、時代も変わってきています（笑）。この5年で明らかにデータの取得や、分析が簡単できるようになったので、エビデンスベースが役立つケースは増えていると私は思います。