■ CEOへの道は、職業としての”社長”を選び、第一線で活躍するプロによるトークセッション。将来、経営層を目指すオーディエンスに、自らの経験とノウハウを語る。
--経済環境がマクロ的に厳しい中、幹部教育はどのように行ったらよいでしょう。
重要なのは、１対１でよく話すこと。コミュニケーションを会議でやろうとしても成立しません。１０人、２０人いっぺんにコミュニケーションをとろうとすると素通りしますし、居眠りするやつもいます。１対１なら逃れられないですし、時間がかかって効率は悪いですけど、いちばん通じるよい方法です。
自分の部屋に呼んで短くて１０分、長くて１時間半ですが、時間ではなく頻度が大切ですね。経営判断は素質もありますが、訓練で身に付くものなので、部下の話をよく聞き、一生懸命訓練してきたつもりです。成果としては、フィリップスに６１人、ミードに４０名弱ほど社員がいたのですが、そのうち３人が外資社長になっています。１部上場企業にも取締役員が１人出ました。自分個人のビジネス実績よりも、わずか数年で１００人の部下から４人も社長を輩出した実績の方が鼻が高いことだと思っています。
現在もコンサルタントをやるうえで経営幹部の指導を受託しているのですが、すべて１対１の個人指導をしています。
--個人指導に行き着いたきっかけなどがあるのでしょうか。
私は、ＭＢＡ取得後に帰国してシアーズ・ワールド・トレードに入り、飯島さんという大社長に薫陶を受けました。私が３３歳で社長が６３歳くらいでした。手抜きなく細かく親切にいろいろなことを教えてもらう中で、こうやって丁寧に教えてもらうのがいいのだなということを学びましたね。
余談ですが、私は上司との関係がいつも非常に悪いんです。私より仕事ができる人はいないので（笑）。デキすぎる部下は上司に嫌われるんです。コンピュータランドのときとシアーズのとき以外で、上司にかわいがってもらった記憶がありません（笑）。
--次期経営者層の育成方法はありますか。
私は社員を２つの座標軸で分類しています。縦軸は、よく働くか働かないか。横軸は頭の良しあしで、ビジネス判断や経営判断ができるかどうかです。
よく働き頭のいい人は“将校”。全体の１０％くらいいて、経営幹部となる人です。頭はいいけどあまり動かない人は“参謀”。頭は悪いけどよく働く人は“小隊長”。参謀と小隊長は合わせて１０％くらいですね。残りの７０～８０％は頭が悪くて働かない“兵隊”です。
多くの会社で、小隊長が幹部になってしまいます。小隊長は声が大きいし人間関係も非常にいい。よく働きます。ところが、この小隊長たちの経営判断が悪いと、“八甲田山死の彷徨”になってしまいます。
