半世紀ぶり国産旅客機ＭＲＪ--三菱重工、航空機自立への最終切符

開発は最終段階を迎えているが、Ｐ＆Ｗは２０年の歳月と「数十億ドル」（Ｐ＆Ｗ社）の開発費をかけてここまで来た。それだけの“難物”だったということだろう。ＭＲＪはＧＴＦの最初の顧客（ローンチ・カスタマー）として、新しい機体と新しいエンジンという“二乗のリスク”を背負い込むことになる。

「ＧＴＦの技術的なリスクは克服可能。信頼性、リスクを総合評価して決心した。業界の見方？　慎重に時間をかけたのは事実だが、その見方はまったく違う」（宮川常務）。

ＭＲＪが意識したのは、ボンバルディアの新機体「Ｃシリーズ」だろう。ファンボローのエアショーでローンチが発表され、座席数はＭＲＪより一回り大きい１１０～１３０席。ルフトハンザから６０機を受注し、中国も開発費の一部として３億ドルの提供を約束している。

既存顧客からの“乗り換え”のみならず、Ｃシリーズは中国市場にも足場を築いた。もし、ＭＲＪがＧＴＦを選ばず、ＣシリーズがＧＴＦを選び、しかも、ＧＴＦが効能書きどおりの性能を発揮したら、Ｃシリーズの優位性は圧倒的になる。

逆に、ＭＲＪがＧＴＦを選択すれば、対抗上、Ｃシリーズも必ずＧＴＦを選ぶだろう（実際、ＧＴＦを選択）。両機の差は、機体の性能差のみとなる。が、圧倒的な劣位に回るより、こちらがマシ。ＭＲＪにとって選択の余地はなかったのである。

ＹＳ「チーム日本」の対極　一社責任とシステム発注

戸田・三菱航空機社長は「この市場は競合で埋め尽くされている」と言う。向こう２０年間の市場規模は約５０００機。うち２０００機は、中国とロシアが内需として抱え込むだろう。ＭＲＪは残り３０００機のうち１０００機を獲得したい。最後発者が先輩のボンバルディア、エンブラエルと平等に市場を分け合おうとうのだから、ハードルは低くない。

ハードルを越えるために、ＭＲＪは「過去」に学び、「敵」に学ぶ。「過去」とは、ＹＳ−１１の失敗だ。ＹＳは「日航製」という半官半民の組織が差配し、民も７社がぶら下がる、二重の意味の寄り合い所帯。事業の主体的意思は不在だった。

三菱重工が「三菱」を冠した三菱航空機を設立したのは、「過去」への答えだ。商社や政策投資銀行にも出資を求めたが、株式の３分の２は三菱重工が握る。経済産業省も割り切った。１社が責任を持つＭＲＪは、本来なら“私的”案件だが、開発費の３分の一を政府助成する。「ナショプロを成功させるために、力のある、やる気のあるところをプッシュするのが産業政策」（経産省）。

生産体制は「敵」から学んだ。ＹＳは日本の航空機メーカーが総動員されたが、ＭＲＪはチームジャパンと決別する。複合材の主翼、尾翼は三菱重工が生産し、むろん、最終組み立ても担当するが、それ以外は主として、実績ある海外サプライヤーにシステムごと発注する。「システム発注」方式は、ボンバルディアが最初に導入し、７８７でボーイングも採用した方式である。

住友精密、ナブテスコも参加するが、ＭＲＪが主力パートナーとして選んだのは、操縦系がロックウェル、電源・空調系がハミルトン、油圧系がパーカー（いずれも米国）など。海外調達比率は６～７割となり、大半が日本製だったＹＳとは対照的な姿となる。　

システム発注を選んだ理由は、コストである。エンブラエルの下請け経験のある川崎重工業が自ら、一（いち）抜けた。「世界のＲＪのコスト要求はとてつもない。その値段でやれと言われて、われわれができるか。割ける人手もない」（元山近思常務）。

１年前、内装品のジャムコに「ＭＲＪの内装を丸ごと担当してくれないか」と話が来た。「そこまではちょっと。ギャレー（厨房）、ラバトリー（化粧室）なら、と見積もりを出したが、話はそれっきり」（ジャムコ）。結局、ジャムコは動翼の開発・設計に参加するが、これも設計までの契約。生産の仕事が回ってくるかどうか、定かではない。