シェルはスキャンダルをどう乗り越えたのか アイコン化した強い組織の研究<4>

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1970年代後半には、さらに海上技術の改革を進め、コスト効率の高い浮遊式生産、小型の油田のための保管・運搬設備、深水300メートル以上の海底から石油を生産できる初のプラットフォームなどを実現している。1980年代には、メキシコ湾で新記録の深水2・3キロを採掘した。当時、3D耐震工学やスーパー・コンピューターを利用した石油やガスの埋蔵予測などでも先駆的な役割を果たした。

数十億ドル単位の、技術、インフラストラクチャー、政治的な困難を伴うプロジェクトの成功で、シェルは業界でトップレベルとなった。そして、時折メディアで批判があるようだが――同社の安全基準は、世界中で最も高い基準を保っていて、活動している地域の法律や規則の基準よりも厳しく設定されている場合が多い。

シェルは石油の採掘や生産だけではなく、その実現を可能にするエンジニアやマネジャーたちを採用するパイオニアでもある。アイコン的な能力のおかげで、シェルはデルフト工科大学やインペリアル・カレッジ・ロンドン出身の優秀な人材を惹きつけている。

さらに1960年代以降は、世界中から積極的に人を採用している。いい人材を確保するため、シェルはいち早くアセスメント・センターを活用し、技術的に優れているのみならず、リーダーとしての資質も見るようになった。評価を担当したのは(外部の組織ではなく)、社内のマネジャーたちだ。アセスメント・センターは、その後他の多くの企業でも取り入れられている。「選別は、実はとても簡単です」。ファン・デルフェールは言う。

「自分の専門分野で優秀な人、他の責任も同時に引き受けられる人、そして自分の貢献が、全体のなかでどう役立っているのかを考えられる人です。こうした人は学ぶ意欲を持ち、成長して自分のしていることに誇りを持ちたいと考え、それを実行に移します。実際、シェルにいる人たち全員が、当てはまります。それが、シェルがシェルたる理由のひとつです。たとえばRCOと同じように、シェルのサービス・スタッフも、エンジニアと変わらず会社を誇りに思っています。なかには引退したあと、サービス・スタッフとして参加していた株主総会に出席し続けたいから、という理由で会社の株を買う者もいます」

株主資本利益率が重要になってくるにつれ…

ところが1990年代に、かすかな変化が起こった。それまでは、シェルの従業員が話す内容は、海底をどのくらい採掘したか、あるいはいかに大変な状況のなかでガスを生産して運搬したか、といったたぐいのものだった。

もちろん、利益も上げなくてはならなかったが、それは石油やガスの採掘や生産に力を尽くしていれば、自然とついてくるもの、と見なされていた。それが次第に、株主資本利益率が重要になってくるにつれ、財務目標に重きが置かれるようになってきた。当時の年次報告書の調子にもそれが現れている。

「我々の目標は利益を上げる成長であり、株主資本利益率を引き続き伸ばしていくこと」。1997年の報告書の冒頭にはこうした言葉が並んでいた。他の上場会社、どこにでも当てはめられるような文言だ。序文ではシェルを偉大にし、従業員が誇りに思っている採掘や生産といった独自の能力については触れていなかった。設備投資額、効率性、成長、利益、株価水準、石油埋蔵量、競争力、コスト削減が主な内容だった。シェルの石油とガスの採掘と生産に対する限りない向上心は、次第に妥協されるようになってきた。

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