【キーマンズ・インタビュー】メンタリング制度を大幅改訂した狙いと成果--三尾和幸・NTTコムウェアHCMセンタ担当課長に聞く

【キーマンズ・インタビュー】メンタリング制度を大幅改訂した狙いと成果--三尾和幸・NTTコムウェアHCMセンタ担当課長に聞く

NTTグループは、国内はもちろん世界でも有数の企業グループだ。NTT東日本、NTT西日本に加え、NTTドコモまではだれでも知っている。NTTコミュニケーションズ、NTTデータは情報通信に関わる人間なら知っている。今回取り上げるNTTコムウェアもNTTグループの中核企業だ。

NTTコムウェアは、NTTのネットワークを開発・運用する日本有数のシステム・インテグレーターだ。ITシステムはたくさんあるが、NTTのネットワークは国家の通信インフラであり、堅牢さ、速度、規模で最高の性能を求められる。

NTTコムウェアは1997年の会社設立時から、新人育成のためにメンタリング制度を取り入れていた。そして2009年に制度の大幅な見直しを行った。どのような制度の見直しだったのか? なぜ見直したのか? メンタリング制度の改革を担当したHCMセンタ三尾和幸担当課長に聞いてみた。

--NTTコムウェアは1997年の設立時からメンタリング制度を導入していたと聞きました。当時の日本では、メンターという言葉は定着していなかったと思います。

メンタリング制度のような新入社員に指導員をつける制度は設立当初から存在していた。その指導員の名称を2002年度より「メンター」に統一した。当時のメンタリング制度は仕事を教える色彩が強かった。

--メンタリング制度を大幅に改訂され、成果も上がっていると聞きました。どのように変えたのでしょうか?

まず2009年度に見直しを行った理由を話したい。NTTコムウェアの従業員数は約5300名だが、2008年度まで毎年100名前後の新卒採用を行ってきた。しかし2009年度から採用数が2倍の200名前後になった。それを機に制度を見直した。

 

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