津賀パナソニック始動、脱テレビと本社改革へ

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4月以降、津賀社長(当時、専務)は、旧電工が主体のエコソリューションズ社や、工場向け設備を柱とするマニュファクチャリングソリューションズ社(MS社)など、これまでの社歴で携わらなかった事業を中心にグループを視察して回った。

並行して、経営企画グループの本間哲朗・特命担当(6月27日より同グループマネジャー)ら少人数で約90のBUを徹底的に分析した。すると、薄型テレビに限らず規模の大きなBUの多くが低収益、もしくは赤字だということが判明した。

一方、規模は小さいが、顧客に支持されているBUがいくつも見つかった。たとえばMS社の溶接ロボット。売上高は300億円弱にすぎないが利益率2ケタの“優良児”。これまで十分な投資がなされていなかったこともあり、きちんと投資すれば新興国での成長も期待できる。

今後は本社がBUを直轄。地味でもキラリと光るBUの裁量権を拡大、活性化することで、「利益の棒グラフを積み上げていく」(津賀社長)。

スリムな本社で現場重視

改革の二つ目は、本社組織のスリム化である。

5月、本社の各部門トップに「“前線化”できる仕事を申告せよ」との指令が下った。巨大なパナソニックの本社には約7000人の社員がいる。経営企画など必須の機能もあるが、ドメイン間の調整が主な役割という組織も少なくない。顧客との接点は少なく、視線は内向きだ。「調達部門など今の機能の多くは“前線化”できる」(首脳)。

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