津賀パナソニック始動、脱テレビと本社改革へ

４月以降、津賀社長（当時、専務）は、旧電工が主体のエコソリューションズ社や、工場向け設備を柱とするマニュファクチャリングソリューションズ社（ＭＳ社）など、これまでの社歴で携わらなかった事業を中心にグループを視察して回った。

並行して、経営企画グループの本間哲朗・特命担当（６月２７日より同グループマネジャー）ら少人数で約９０のＢＵを徹底的に分析した。すると、薄型テレビに限らず規模の大きなＢＵの多くが低収益、もしくは赤字だということが判明した。

一方、規模は小さいが、顧客に支持されているＢＵがいくつも見つかった。たとえばＭＳ社の溶接ロボット。売上高は３００億円弱にすぎないが利益率２ケタの“優良児”。これまで十分な投資がなされていなかったこともあり、きちんと投資すれば新興国での成長も期待できる。

今後は本社がＢＵを直轄。地味でもキラリと光るＢＵの裁量権を拡大、活性化することで、「利益の棒グラフを積み上げていく」（津賀社長）。

スリムな本社で現場重視

改革の二つ目は、本社組織のスリム化である。

５月、本社の各部門トップに「“前線化”できる仕事を申告せよ」との指令が下った。巨大なパナソニックの本社には約７０００人の社員がいる。経営企画など必須の機能もあるが、ドメイン間の調整が主な役割という組織も少なくない。顧客との接点は少なく、視線は内向きだ。「調達部門など今の機能の多くは“前線化”できる」（首脳）。