津賀パナソニック始動、脱テレビと本社改革へ

４０００億円超の巨費を投じたプラズマパネルの尼崎工場は、３工場のうち２工場が稼働を停止したまま。液晶テレビ全盛の今、「プラズマ工場は売り先もない」（証券アナリスト）。１０年前は国内シェア２割、世界シェア１割弱の収益柱だった携帯電話端末は、０２年に松下通信工業を本体に取り込んだ途端、機動力を失った。スマホ対応も遅れ、現在は世界シェア１％と低迷している。昨年４月に完全子会社化した三洋電機、パナソニック電工とのシナジーもまだ見えていない。

「非常に優秀な人材が多く、技術も情熱も多くあり、多額の投資もしてきた。にもかかわらず生み出す利益が少ない」（津賀社長）

業績不振にあえぐパナソニックをどう変えるのか。津賀社長が描く改革のポイントは二つある。

一つ目は、「脱テレビ」である。

パナソニックグループには、九つの社内カンパニー（ドメイン）があり、ぶら下がる形で約９０の事業（ＢＵ＝ビジネスユニット）がある。

大坪文雄前社長は「ドメインの自主責任経営」を標榜し、社内カンパニーがそれぞれ収益を上げることを目指した。が、実際には売り上げ規模、人員とも大きい薄型テレビ事業に偏重した経営を行ってきた。

その旗艦事業が巨額損失を出すに至り、津賀社長は「テレビは売り上げは立っても利益は出ないからコア事業ではない」と脱テレビを宣言した。

では、何で稼ぐのか。