｢結局､評価は上司の好み…｣部下の不信感はこう消す。若手の離職率を下げるドイツ流｢フェアすぎる評価基準｣4つの手順

具体的には、成果評価に加えて、プロセスを評価するための項目を新たに導入します。たとえば、「計画性」「実行力」「問題解決能力」「チームワーク」「コミュニケーション能力」「学習意欲」「改善提案」などが考えられます。

自身の努力や工夫が認められることで、部下は仕事に対する「誇り」を感じやすくなります。これらの項目は、チームワークや協調性が求められる日本企業において、非常に有効な評価軸となります。

日本の企業でも、プロセス評価を取り入れる動きが増えています。たとえば、日本たばこ産業株式会社（JT）では、業績（成果）評価と、プロセス評価を1：1の割合で行う仕組みを導入しました。

また、こまめな評価面談も必要不可欠です。日本の職場では、評価面談が半年に1回程度という企業も少なくありませんが、これでは間隔が空きすぎてしまい、タイムリーな指摘や軌道修正が難しくなります。カジュアルな面談を定期的に行うべきでしょう。

評価基準の明確化、プロセスと成果の両面評価、そして定期的なフィードバックという3つのポイントを実践することで、メンバーは自身のキャリアプランを明確にし、安心して働くことができるでしょう。

フィードバックはファクトベースにすれば建設的になる

リーダーとしてメンバーを指導するにあたり、評価や改善点を伝えるフィードバックの場は避けて通れません。ここで感情的な言葉が先に出てしまうと、相手は反発したり萎縮したりしてしまい、指導の意図が正しく伝わらないことがあります。

その点、ドイツのリーダーは、まず「事実（ファクト）」を客観的に示し、その後に「感情」や評価を伝えることで、メンバーが冷静に指摘を受け止められるように工夫しています。