麻生：非常に重要な姿勢ですね。コーポレートガバナンスをそう捉えていない会社が多いと感じますね。
入山：そうですね、これをコーポレートガバナンスと言ってもいいのかもしれませんね。やってはいけないことをやらせないことだけが、コーポレートガバナンスであるという認識の会社も多いです。もちろん、そういう意味のガバナンスも軽視せず、しっかりしないといけない。でも、締めるときは締めるけれども、応援するとか前向きにして企業価値を上げていくということ。それもある意味でもガバナンスだということかもしれません。
そして、この役割は社外取締役が率先してやるべきなんです。社長にとって役員や執行役員は部下ですから、本当に言いにくいんです。社長が一番緊張感を持てるのは、社外取締役なんです。
麻生：この点が非常に重要だと思いました。今回、この本を書いてみて、経営システムとして本気で新規事業経営をやろうと思うと、すごく長期にわたる取り組みになるし大変だ、日本企業の経営層がどうやって変わるのか、かなり難しいと思っていたんです。
今の話を聞いてわかりました。社外取締役が、コーポレートガバナンスとしてイノベーションをけしかけたらできるんですね。
入山：そうです。そのためには、ファッションとしてやりたい社外取締役を選任している場合ではないということです。
新規事業は「やり続けるもの」という認識
麻生：一方で、新規事業はやり続けるものだという認識は、日本企業にもだいぶ根付いてきました。
今までは、思いついたかのように「新規事業をやれ」と言って、人事異動があったり、いろんな盛り上がりが1周終わると、「やっぱり新規事業ではない」ということになり、やはりやめた、ということが繰り返されてきました。
最近は、新規事業を開発するという活動は基礎的な企業活動として、ずっとやり続けるものであり、一定程度、経営資源を割り振るべきものなのだという認識がだいぶできてきました。これは非常に嬉しい変化です。
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【新規事業を生み出したあとに「適切な形」で経営者が活用する】
