「売り上げが悪い」という漠然とした問題を議論するのではなく、「アポイント獲得率が低い」という具体的な課題を議論することで、「何をすべきか」という生産的な話し合いができます。
根性論からの脱却：不動産会社の教訓
ここで、対極的な例として、私が見たことがある不動産販売会社の事例をお伝えします。これは、KPIベースのマネジメントとは正反対のアプローチでした。
木曜日の朝8時、大会議室に40人以上の店長とエリアマネジャーが集まります。
司会が「それでは、各店舗の決意表明を！」と声を張り上げると、1人目の店長が立ち上がります。「渋谷店、今月3棟不足です！ 気合いで必ず達成します！」。続いて「新宿店、5棟不足です！ 死ぬ気で頑張ります！」「池袋店、目標達成まであと2棟！ 絶対にやり遂げます！」。
これが40人分続き、最後は全員で「オー!!」と雄叫びを上げるのです。
この光景に、私はキーエンスと真逆な印象を受けました。このような根性論ベースのマネジメントでは、何をすればいいかわからず、売り上げは上がりません。
精神力には限界があり、燃え尽き症候群のリスクも高まります。なぜうまくいったのか、なぜ失敗したのかがわからないため、改善のサイクルも回りません。
結果として、自分で考える力が育たず、指示待ち人間になり、優秀な人材は辞めます。実際、この企業の離職率は非常に高いと聞いています。
これは、根性論ベースのマネジメントの必然的な結果と言えるでしょう。
一方、KPIを徹底している企業のミーティングは全く違います。
マネジャーが「先週の活動を振り返ろう。まず、チーム全体のKPIを確認する」と始めると、プロジェクターに詳細なデータが表示されます。
「商談化率が先週比で5ポイント下がっている。Kさん、君のチームは逆に3ポイント上がっているね。何か工夫したことは？」と問いかけると、Kさんが「事前の企業分析を強化しました。具体的には……」と成功要因を共有します。
マネジャーは「なるほど。それは他のチームでも展開できそうだ。来週から全体で実施してみよう」と、全体のレベルアップにつなげます。
