ベイカレント幹部が警鐘を鳴らす“小粒なDX投資”。｢人員規模･受注単価はビッグ4を上回っている｣

ベイカレントの本社が入る麻布台ヒルズ。DX投資の成果を得るためには、業務を理解し、組織を動かす人望と権限を持つ人材を配置することが不可欠だ（写真：今井康一）

――DX（デジタル・トランスフォーメーション）の競争力や人材スキルにおいて、日本は圧倒的な後進国と言われています。

日本企業におけるDXへの取り組みは、部分的な業務改善に留まり、根本的な経営改革にはいたっていないケースが多い。たとえばUberやAirbnbのようなDX先進事例を取り入れたり、外部人材の招致による「出島」戦略を採用したりという動きは、あまり実行性のないアプローチだ。

多くの企業がボトムアップでの小規模な改善に終始し、経営資源が大量に投入されている領域へのトップダウンでの大胆なDXやAI活用に踏み切れていない。

現場に顔が利くプロパー人材がカギ

――従来のITシステムの作り直しを進めるに当たり、社内でどのような人材を責任者に据えるべきでしょうか。

社内の隅々まで業務を理解し、組織を動かす人望と権限を持つ人材を配置することが、DX投資の成功確率を高める。CDO（最高デジタル責任者）をはじめ、DXやITシステムの責任者には、長く社籍を持ち、現場に顔が利くプロパー人材が選ばれることが望ましい。新しいビジネス創造を目指す場合は外部人材も有効だが、既存ビジネスの高度化には社内事情に精通した人物が適している。

各部門からのボトムアップの積み上げだけでは大きなインパクトが出にくいため、経営層が主導するトップダウンでの大規模な取り組みも必要だ。その戦略を絵に描いた餅にしないために、経営層や責任者が現場に入り込み、実行まで推進できる能力が求められる。