任天堂が｢異端の経営者｣を抜擢した納得の理由 日本企業と北米企業との｢文化のミスマッチ｣

いきなり決裁者に向かって「話をさせてくれ」なんて言えば、「無礼だ」と見られ、潰されてしまいます。ほとんどの日本企業は、40代でようやく課長になり、50代で初めて取締役になり、「30代の頃は苦しかった」と振り返るような生き方をしていますからね。

しかし、任天堂の場合は、3代目社長の山内溥さん自身が20歳そこそこで3代目社長として就任し、その山内さんが、ハル研究所という外部から40歳そこそこで転職してきた岩田さんを取締役で迎え、2年後には42歳で社長に抜擢した。そんな異端の昇進と抜擢をしてきた会社だったからこそ、岩田さんもまたレジーさんを抜擢できたのでしょう。

レンガ型組織と石垣型組織

アメリカの企業は「レンガ型組織」と言われ、マーケターはマーケター、ゲームデザイナーはゲームデザイナーとして、職種の中にピラミッド構図があり、昇進していきます。それぞれの職種にプロトコルがあり、何を学ばせればいいのかもわかっています。

きちんとモニタリングしており、ディレクターの下にマネジャーが、その下にエンジニアがいて、きちんと仕事をしていないとすぐにバレてしまいます。査定も厳しく、パフォーマンス次第でUp or Outと言われる文化もあります。

一方、日本は「石垣型組織」と言われます。「現場でやっているうちに学べるだろう」という感覚で、社内を移動させながら、いろんなことを経験させる。その結果としてゼネラリスト型に人が育ちます。本人さえ良ければ、ポジションにかかわらず何でもできるという良さがありますから、スタープレーヤーも生まれやすい。

日本の組織は、ゆるくて家族的です。石垣の大きさはまちまちで、何でもできる人がいる一方で、本気を出していない、何もしなくてもそこにいられる人が半数以上いても成り立ちます。

僕は、会社トップでありながら、事業開発もゲームデザインもやりました。ところが、アメリカでこれをやると怒られます。レンガ型組織では、他人の仕事領域に入ることは越権行為になるのです。たとえ上から下に対してでも。