日立､グループの再編に成功した｢ただ1つの理由｣ ｢必要な会社は残し不要な会社は売る｣ではダメ
いわゆる日立グループの再編がどうしてスムーズに行われたのかについて、東原敏昭会長が詳しく語る（撮影：梅谷秀司）
日立製作所はこれまで上場子会社の売却や非連結化を活発に行ってきた。一方で、日立ハイテクなどルマーダと親和性が高く、社会イノベーション事業を進展させるために必要と判断したグループ会社は、完全子会社化したり合併したりした。
東原敏昭会長は、初の著書『日立の壁』で、いわゆる日立グループの再編がどうしてスムーズに行われたのかについて詳しく語っている。
「この会社とこの会社を一緒にすればシナジーがある、という理論だけでは反発が起こってうまくいかない」という。今だから語る、再編のカギとは―――『日立の壁』より抜粋・編集してお届けします。
再編という大仕事
日立は2016年から8社の上場子会社の売却や非連結化を行ったほか、画像診断関連事業をはじめ資産の売却を行ってきました。売却価額は合計で2兆円以上に上ります。
一方で、日立ハイテクなどルマーダと親和性が高く、社会イノベーション事業を進展させるために必要と判断したグループ会社は、完全子会社化したり合併したりしました。
いわゆる日立グループの再編です。その結果、2008年度末には22社あった国内の上場子会社は、2022年度にはゼロになりました。
社会イノベーション事業の拡大や、世界ナンバーワンの事業を育てるために必要だと判断した買収も積極的に行いました。日立ハイテクなどの完全子会社化のためにも株式を取得しましたから、総投資額は3兆5000億円以上になりました。
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