日本の｢エリートたち｣がもうエリートではない訳 イノベーションが生まれない環境を作ったのは

しかし、低成長経済に移行して以降は、昇進のスピードは遅くなり（つまり下積みの期間が長くなり）はしたものの、それでも昇進に差はつかず、年次重視（つまり抜擢が起きないこと）が継続した。その中で、エリート（だったはずの人々）は、黙々と下積みに甘んじ、先輩や前任者の前例を忠実に踏襲し、いつか管理職になれる日を待ち続けた。

その結果、（暗記力には優れていたため）前例を徹底的に踏襲する一方、前例のない局面に対して自力で解決策を打ち立てるという創造的な能力を培う機会がまったくないままに、順送り式に幹部に昇進した。

現在の幹部の世代は、こうした人々であり、自力でイノベーションを起こす能力がないだけでなく、若い世代の提案するイノベーションを「前例がない」という理由で握りつぶすことに多大な貢献をしてきた。

「ダイバーシティ」の本質がわかっていない

終身雇用や年功序列は、戦後日本企業の大躍進を可能にした重要な要因であると考えられていた。実際、新卒で採用された社員たちが「同じ釜の飯を食う」なかで愛社精神という名の同質的なカルチャーをはぐくみ、長時間労働をいとわないという「モーレツ社員」の団結力を生み出し、このことが欧米に「追いつき、追い越せ」のスピードを速めたことに疑いはない。つまり「ダイバーシティの低さ」が日本的経営の成功の秘訣だったわけである。

今の幹部の世代は、まさにこの洗礼を長期間受け続けた世代なので、「ダイバーシティを高めよう」という風潮に対してはいまだに懐疑的である（そう発言すると叩かれるので口には出さない）。「ダイバーシティの高い環境」を体験したことが一度もないので、それがいいことをもたらすということを理解することすらできない。

日本の中高年男性は、「ダイバーシティ」とは男女問題のことだけだと考える。しかし、欧米では（男女平等はすでに空気のように当たり前なので）「ダイバーシティ」とは人種、国籍、宗教、文化などの多様性を認めることである。